Структура управления. Делегирование полномочий

14 октября 2009

Структура управления

Существует несколько видов построения структуры управления.

Бюрократическая организационная структура

Характеризуется развитой иерархией управления, высокой степенью разделения труда, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Функциональная организационная структура

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Дивизиональная структура

Характерной чертой данной структуры является следущее: деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам или группам покупателей.

Продуктовая структура

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Цель структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Региональная организационная структура

Деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Данная структура облегчает решение проблем, которые связаны с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Матричная структура

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, дает большую возможность координации работ.

Организации типа конгломерата

Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Точнее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – матричная организация.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Под децентрализованными организациями понимаются такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Делегирование полномочий

Термин «Делегирование» используется в теории управления и означает пере­дачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих слу­чаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Сущность управления заключается в умении «до­биться выполнения работы другими». Поэтому в подлинном смысле слова делегиро­вание представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Ответственность представляет собой обязательство вы­полнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетвори­тельное разрешение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в орга­низации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От­ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабо­чий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия пол­номочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководи­тель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное заверше­ние работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с под­чиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Однако они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями является объем ответственности. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влия­ния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются не индивиду, который занимает определенную должность в данный момент, а непосредственно должности.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия организационных полномочий.

Концепция принятия организационных полномочий

Классическая концепция организационных полномочий

Раздел Менеджмент | Просмотров: 372