Персональный сайт

Содержание номера №11,

pressis — Thu, 15 May 2014 18:59:59 GMT

Эксперты:

Наталья Вовк [Open Mind Technologies], Ольга Сорочан [A.B.C. Тренинг Центр], Алексей Юдченко, Андрис Рабша [Mercury Professional], Кристина Кметь [Четвертое измерение], Людмила Богуш-Данд [BogushTime]

Практика делегирования полномочий пока не стала сильной стороной отечественного бизнеса: менеджеры либо злоупотребляют возможностью переложить на подчиненных свои функциональные обязанности, либо замыкают все процессы на себе, поддерживая репутацию собственной незаменимости. Между тем грамотная система делегирования предоставляет много преимуществ

Основатель и владелец сети супермаркетов «Фуршет» Игорь Баленко о закономерностях достижения успеха в торговом бизнесе

Эксперты:

Виджей Говиндараджан, Крис Тримбл

Риск-менеджмент, несостоятельность которого привела к финансовому кризису, нуждается в инновационных решениях. А чтобы они появились, нужны большой энтузиазм и необузданный оптимизм бизнес-лидеров

Эксперты:

Вера Шацкая [Первое Украинское Кадровое Агентство]

Если в компании до сих пор не налажены корпоративные коммуникации, сейчас самое время ликвидировать этот недочет

Компания DuPont за две сотни лет превратила задекларированные ценности и принципы в мощную корпоративную культуру, которую невозможно игнорировать и которая не приемлет возражений. Изучению всех нюансов корпоративной этики в этой компании уделяется много внимания

Эксперты:

Карина Олейник [KPG Training Center Ivanova&Lebedeva]

Оценка лояльности персонала — незаменимый инструмент для принятия управленческих решений. Важно только грамотно сформулировать критерии лояльности, использовать объективные методики оценки и уметь правильно трактовать результаты

Эксперты:

Жанна Мартова [Институт интегративной семейной терапии]

Метод организационной расстановки немецкого психолога Берта Хеллингера, базирующийся на закономерностях взаимодействия системы и ее составляющих, способен помочь менеджерам диагностировать истинные проблемы компании и находить правильные способы их решения

Эксперты:

Ульяна Стасюк [Хадсон], Евгений Бондаренко [ДТЭК], Сергей Славнов [Global Solutions], Светлана Симоненко [DeTech], Евгений Пестерников [HR-Puzzle]

Модель компетенций, как одно из наиболее популярных системных решений в области управления персоналом украинских компаний, для одних становится действительно эффективным инструментом менеджмента, для других — бесполезным придатком. Почему так происходит?

Эксперты:

Александр Бражник [Center for Creative Leadership]

Нынешние лидеры спустя пять лет могут оказаться несостоятельными как успешные руководители. Четыре наиболее критичные для успеха компетенции — руководство людьми, стратегическое планирование, вдохновение и поощрение, управление изменениями — являются наименее развитыми у современных лидеров и требуют наибольшего внимания при создании программ развития

Эксперты:

Алена Гавура [Украинский банк реконструкции и развития], Елена Лымарчук [3М], Александр Зозуля [People-2-Business], Виктор Прус [Training Force]

Сокращение персонала в небольшой компании — кажется, единственный возможный способ выжить в непростое время. Семен, владелец компании со штатом пятнадцать человек, увольнять людей не хочет, он ищет другие варианты выхода из ситуации. Взвесив все за и против — принимает решение в пользу коллектива. Насколько это правильно с точки зрения бизнес-интересов? Как в этой ситуации найти баланс между личным и служебным? На эти вопросы отвечают эксперты HRM

Эксперты:

Петр Холявчук [Агентство Организационного Развития]

Применение «запрещенных приемов» в тренинге неизбежно снижает его эффективность и способно навредить участникам. Как распознать и защититься от деструктивного обучения?

Наталья Береза, директор по людским ресурсам компании «МТС-Украина», об основных закономерностях построения успешной карьеры в HR

Сокращение расходов на персонал рискует обернуться серьезными неприятностями для бизнеса. Понимая это, исследовательские компании начинают предлагать кадровые сервисы, позволяющие решать новые задачи без потери качества работы с основным бизнес-активом — людьми

Компания «IGRO — Центр современных речевых технологий» решилась на интересный эксперимент — поработать над речевой техникой клиента на расстоянии. Читайте, как это было и что из этого получилось

Эксперты:

Евгений Дзюменко [Кредит Европа Банк], Наталия Сергиенко [Publica], Ольга Глушко [Атлант-М], Филипп Рыбаков [Джей Ти Интернешнл Компани Украина], Маргарита Короткова [FIM Group]

Как изменился бюджет на следующий год, HRM узнал у украинских компаний

Мастер-класс ведет независимый бизнес-тренер Тамара Скуратовская

Эксперты:

Дмитрий Иванов [Ars Vitae], Роман Баннов [Ars Vitae]

Техника метафорического решения от консультантов компании Ars Vitae

Если притупится топор и если лезвие его не будет отточено, то надобно будет напрягать силы; мудрость умеет это исправить…
(Соломон)

Как цели компании сделать целями и ежедневной работой каждого сотрудника? Ответ на этот вопрос — в мастер-классе Игоря Немировского, генерального директора и управляющего партнера консалтинговой компании «Логолекс»

Мастер-класс ведет Оксана Воронина, тренер-консультант компании Baltic Training Group

Особенности проведения тренинга «Палочки» от лицензиата Таллиннской школы менеджеров, бизнес-тренера Михаила Кузьмина

Однажды ученик пришел к учителю: «Мне нужно решить очень важную проблему, и я хочу спросить, каким способом — вот таким, таким, а может быть, вообще попробовать какой-то другой?»

Уже на этапе внедрения модели компетенций компания Grand Distribution увидела преимущества этого инструмента. Он позволит компании не только внедрить единые стандарты работы с персоналом, но и совершенствовать все механизмы управления

Делегирование полномочий

pressis — Thu, 15 May 2014 17:35:57 GMT

Чем дальше в лес, тем больше дров. Следовательно, нужны дополнительные руки эти дрова рубить, укладывать и отвозить.

Вопрос делегирования вызывает в первую очередь дискуссию, иногда даже спор, у тех людей, которые ни разу этого не делали. Не знаю почему и откуда в голове у большинства зацементировался принцип "хочешь сделать хорошо - сделай сам". Это правильно только тогда, когда Вы единственный компетентный человек, у Вас нет времени на поиск специалиста, а также нет денег оплатить работу. Только в этом случае. В отдельную группу выделим ситуацию, при которой Вы просто кайфуете от выполнения той или иной задачи, она вам очень интересна, и Вы ни за что не хотите её кому-либо отдавать (и то, до поры до времени).

Итак, для начала, чтобы определиться поручать какие-либо задачи или нет рассчитайте стоимость своего часа. Возьмите средний доход за месяц и поделите это число на количество рабочих часов. Вот отправная точка. Рационально будет заказать какой-либо сервис или нанять специалиста если стоимость часа его работы ниже Вашей. Например, если Вы моете машину 1 час и Ваш час стоит 10$, а на автомойке за это же время заплатить придётся, скажем, 7$, выигрыш очевиден. Это ключевой момент. Деньги и время взаимосвязаны. На той же машине ездить быстрее и дороже, чем на маршрутке, которая гораздо дешевле и медленнее.

После этого вспоминаем свои задачи и находим самые неприятные из них. Обычно это попадает под делегирование в первую очередь, даже при выполнении первого условия с натяжкой. Здесь важно не потерять нить адекватности, ведь бывает так, что такие дела сверхважные и именно сейчас необходимо выполнять их лично.

Вашему вниманию список сервисов, где Вы можете нанять удалённого специалиста и даже персонального помощника:

Контрольная работа - структурный подход к органи�

pressis — Thu, 15 May 2014 13:48:23 GMT

Контрольная работа - структурный подход к организации

Оглавление
n1.doc (1 стр.)
Скачать

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………...…...…...……………......………2

1 СЛОЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………….....……….4

2 ФОРМАЛИЗАЦИЯ……………………………………………….……...8

3 СООТНОШЕНИЕ «ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ/ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ»....11

4 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР………....16

4.1 Классические виды организационных структур………....……….16

4.2 Современные виды организационных структур…………...……..20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………...……...………………….23

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………....…...……25

Введение
В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область - теорию организации.

В центре внимания многих исследователей и руководителей находятся структурные взаимосвязи в организациях. Организации создают структуры, чтобы обеспечить устойчивое взаимодействие, координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации, установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов [1, с.42]. Структура организации характеризуется:

сложностью – степенью разделения деятельности (труда) и различных функций;
формализацией – степенью использования заранее установленных правил и процедур;
соотношением «централизация/децентрализация» - уровнями принятия управленческих решений.

Структурный подход основан на использовании различных видов организационных структур предприятия.

Наиболее используемое представление структуры организации – организационная схема. Схема показывает состав элементов (отделов, цехов и других подразделений). Однако невозможно отобразить на схеме систему взаимоотношений между людьми, человеческое поведение, которое существенно влияет на взаимодействие и на согласованные действия элементов организации. Человеческое поведение, в основном, и определит эффективность функционирования организации.
Основные факторы эффективности включают:

действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой;
действующая политика руководства и используемые методы, влияющие на поведение сотрудников;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Цель контрольной работы - рассмотреть структурный подход к организации.

Задачей работы является - рассмотрение основных составляющих характеристик организационной структуры, а именно: характеристика разделения труда в организации, выделение категорий работников, а также вертикальное и горизонтальное разделение; охват контролем; департаментализация; выявление отличий формальных и неформальных организаций; определение соотношения «централизация/децентрализация», а также основных видов организационных структур.

Контрольная работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы. Изложена на 25 страницах компьютерного текста, содержит 4 рисунка.

В процессе написания контрольной работы использовались материалы периодической печати, экономическая и учебная литература по заданной теме.

Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. Можно отметить таких авторов, как Е.П.Истомин, А.Г.Соколов, Смирнов Э.А, Д.В.Олянич и др.

1 СЛОЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Разделение труда представляет собой обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда. Возможно разделение труда по признакам:

функциональному – преобразование предмета труда;
технологическому – виды работ;
профессиональному – сложность работ;
квалифицированному – подготовка работников.

Существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда – разделение труда по уровням управления и деятельности. Оно связано с иерархией организации вглубь. Чем больше существует уровней между высшим уровнем управления и работниками, тем более сложной является данная организация. Власть распределяется по должностям в соответствии с уровнями управления (рис.1). Цель рассматривается как ориентир и средство связи потоков продуктов и власти.

Рисунок 1 – Разделение труда
Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами на одном уровне управления. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умения, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает:

определение работы (соединение различных отдельных заданий);
определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

Рассматривая охват контролем, следует различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубина работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной.

Считается, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Предложена формула (В.С.Грайчунас) для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

С = n2n /2 + n - 1,

где n – количество работников, подчиненных руководителю;

С – количество потенциальных взаимосвязей.

На частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными влияют определенные факторы:

требуемый контакт. Для различных работ требуются контакты различного уровня и продолжительности (личные, совещания, групповые консультации и др.);
уровень образования и подготовленность подчиненных. Управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях;
способность к общению. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее количество работников. Т.е. количество подчиненных по мере роста уровня управления уменьшается.

В среднем считается, что оптимальное количество подчиненных на низшем уровне управления – 10-12 чел., при однородных работах – до 20, а на высшем уровне управления – 4-6 чел.

Департаментализация – такой подход к формированию организационной структуры, при котором с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.). Различают функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности фирмы – функциональная департаментализация. Это есть группирование работников в соответствии с функциями, выполняемыми в фирме (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом и др.). Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях знаний и видов деятельности.

Территориальная департаментализация – создание групп людей на базе определенной территории, где осуществляется деятельность организации. Наиболее часто применяется для больших организаций, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации.

Производственная департаментализация осуществляется при группировании деятельности и персонала на базе продукции. Практикуется при развитии производства и дифференциации его по продуктам.

При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на время реализации проекта. Как правило, после завершения проекта персонал переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам.

И наконец, смешанная департаментализация. Используется при необходимости одновременно использовать различные принципы группировки персонала и усилий для решения задач фирмы.
2 ФОРМАЛИЗАЦИЯ
Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации (т.е. не могут быть заранее спланированы). Неформальная организация возникает спонтанно, не носит заранее спланированного и директивно устанавливаемого характера. Основные причины возникновения устойчивого взаимодействия работников – это взаимный интерес, объективная необходимость в сотрудничестве, личная безопасность, приверженность определенной идее и др. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности:

в социальной принадлежности;
в общении;
в защите;
в поддержке.

Основная характеристика формальной организации - степень стандартизации трудовых функций в организации. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. Можно выделить основные факторы формализации:

шаблонная работа;
степень бюрократизации (признаки бюрократической организации).

Шаблонная работа включает, как правило, ограниченный круг работ в организации, однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Важность их выделения определяется тем, что им не хватает завершенности, они монотонны и быстро вызывают усталость.

Существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие операции и сокращение контроля). После достижения этой точки (определяемой уровнем специализации) результативность работы сокращается.

Исследования показывают, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, тогда как групповые модели обеспечивают более высокую производительность труда.

Бюрократическая организация с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности работы превосходит все другие формы административной организации. Это деятельность, основанная на использовании заранее определенного набора правил, которые позволяют различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Выделяют шесть характеристик бюрократии:

иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей работы на более низкие уровни (своим заместителям), которые в свою очередь делегируют ответственность на более низкий уровень (по цепочке команд);
специализация должностных обязанностей. Организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления;
единые нормы и правила. Бюрократия управляет с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от типа организации;
стандартизированные операции на каждом участке работы;
профессиональная карьера. Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста работников, продвижения на более высокие уровни командной цепочки;
безличностные отношения. В бюрократической системе существуют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Это противостоит личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

3 СООТНОШЕНИЕ «ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ/ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ»
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их реализации: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что такие организации затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям внешней среды и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе.

В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации – увеличении количества субъектов, принимающих решения. Децентрализация в системах управления создает ряд преимуществ:

в результате развиваются профессиональные навыки руководителей различных уровней управления;
усиливается соревновательность в организации, стимулируется атмосфера конкуренции;
руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем (рост творческого начала);
приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля.

В управлении, с точки зрения уровня централизации, используется несколько типов организационных структур. Пирамидальная (иерархическая) структура (рис.2а) построена по принципу «команда – контроль», что предполагает разделение процессов принятия решений и их реализацию по уровням управления. Характеризуется: административной дистанцией – количество уровней управления между руководителем, принимающем решения, и уровнем исполнителей этих решений; диапазоном управления – количеством элементов организации, участвующих в реализации решения на одном уровне управления. Основными достоинствами подобной структуры являются: единое руководство и простота целевого управления. Недостатки: дороговизна (много уровней управления), медленная адаптация к переменам, медленное реагирование на изменение внешней среды, а также ограничение творчества, инициативы.

Рисунок 2 – Типы организационных структур
Плоская организационная структура (рис.2б) построена по принципу «команды» на основе максимальной децентрализации. Она развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделения, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения. Характеризуется минимальной административной дистанцией и максимально широким диапазоном управления.

Модель «мяч - колокол» (рис.3) возникает в результате исчезновения одного из средних уровней управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации формальных методов, не зависящих от существа деятельности нижнего уровня управления.

Рисунок 3 – Модель «мяч - колокол»
Взаимосвязь между элементами модели осуществляется на основе информационных систем. В этом случае структура «мяч - колокол» соответствует разделению управления на стратегическую (мяч) и оперативную (колокол) системы.

Современными тенденциями развития структур, к которым необходимо стремится, являются:

сокращение уровней управления;
общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена;
создание более плоской организационной структуры;
повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Ключевым инструментом для осуществления процессов децентрализации является делегирование полномочий и ответственности в организации. Основные направления делегирования полномочий в интересах децентрализации показаны на рис.4.

Рисунок 4 – Схема делегирования полномочий по уровням управления
Степень делегирования полномочий и ответственности должна быть определена четко и недвусмысленно. Вместе с тем всегда существует круг задач, которые должны решаться руководителем непосредственно (стратегия, кадры и финансы). Делегирование полномочий – это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [1,с.52]. Она обеспечивается соблюдением некоторых принципов:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожиданием результатов; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается вышестоящим звеньям управления;
передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действие подчиненного.

4 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Рассматривая организационные структуры реальных организаций можно условно сгруппировать их как классические и современные.
4.1 Классические виды организационных структур
Линейная структура. Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Данная структура базируется на вертикальном разделении труда и приводит к управлению по уровням.

Преимуществами данной структуры являются: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимосвязей; быстрая реакция на указания; личная ответственность руководителя за результаты. В тоже время недостатками можно считать: высокие требования к компетентности руководителя; перегрузка менеджеров высшего звена управления; предпосылки для злоупотребления властью; отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.

Функциональная структура. Базируется на горизонтальном разделении труда по выполняемым функциям. Особенностью данной структуры является специализация выполнения отдельных функций (задач) каждым подразделением, отсюда - укомплектованность каждого подразделения высококвалифицированными специалистами. Данная структура используется в управлении организациями с массовым производством.

Преимуществами являются: высокая компетентность специалистов; освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов. В качестве недостатков можно отметить: трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решения; несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

Линейно-функциональная структура. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций (разделение труда по функциям) переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач. Производство разделено по функциональному признаку, и в составе функциональных подразделений созданы линейные структуры.

Преимущества: объединение достоинств функциональной и линейной структур управления. Недостатки: сложная координация взаимодействия элементов; предпосылки преобладания местных интересов над общими.

Линейно-штабная структура. Создается на основе линейной структуры управления, но в каждом звене управления создаются штабы, т.е. функциональные службы, в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Рекомендации этих функциональных органов управления являются обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями.

Преимущества: более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений; освобождение линейных руководителей для решения специфических задач; возможность привлечения высококвалифицированных специалистов. Недостатки: недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации; тенденция к чрезмерной централизации; возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная (продуктовая) структура. Дальнейшее развитие линейно-функциональной структуры. Представляет собой соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В основе – идея сочетания автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Потребность в данной структуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятия и диверсификацией деятельности. Особенностями данной структуры являются: структуризация производства осуществляется по регионам (рынкам); руководители функциональных служб (подразделений) подчинены руководителям региональных производств.

Преимущества: ускорение реакции на изменение внешней среды (адаптация к конкретному рынку); улучшение координации деятельности производственных служб и фирм в целом; возникновение у производственных подразделений преимуществ самостоятельных хозяйствующих субъектов (малых фирм, центры прибыли). Недостатки: сложная координация взаимодействия элементов; предпосылки преобладания местных интересов над общими.

В случае специализации отделений по различным продуктам, создается продуктовая структура. В данном случае все полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим. Потребность в данной структуре обусловлена децентрализацией производства, увеличением размеров предприятия и диверсификацией продуктов.

Преимущества: ускорение реакции на изменения внешней среды (технологии производства, свойства продукта); улучшение координации деятельности фирмы в целом; возникновение у производственных подразделений преимуществ самостоятельных хозяйствующих субъектов (малых фирм, центры прибыли). Недостатки: дублирование функций в подразделениях; рост аппарата управления; увеличение управленческих расходов.

Проектная структура. Применяется в тех организациях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новых техники и технологии. Для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация) создается временная организационная структура. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий. После завершения проекта привлеченные работники возвращаются в свои подразделения или переходят к работе по выполнению другого проекта. Потребность в данной структуре обусловлена децентрализацией производства, увеличением размеров предприятия и диверсификацией продуктов. Структуризация производства осуществляется по продуктам (результатам деятельности). Руководители функциональных служб (подразделений) подчинены руководителям производств, специализированных по продуктам.

Преимуществами данной структуры являются: ускорение реакции на изменения внешней среды (технологии производства, свойства продукта); улучшение координации деятельности фирмы в целом; возникновение у производственных подразделений преимуществ самостоятельных хозяйствующих субъектов (малых фирм, центры прибыли). Недостатки: дублирование функций в подразделениях; рост аппарата управления; увеличение управленческих расходов.

Матричная структура. Создается также, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации целевых программ. Базируется на совмещении линейной структуры и управления по проекту. Группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей. Данная структура применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Преимущества: лучшая ориентация на цели проекта; более эффективное оперативное управление; усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и ее элементы; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности. Недостатки: двойное подчинение исполнителей; трудности в установлении ответственности за работу.
4.2 Современные виды организационных структур
Сетевая структура. При таком построении компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность. Таким образом, сетевая организация представляет собой совокупность специализированных единиц (фирм, подразделений), деятельность которых координируется системой горизонтальных связей. Для подобных структур последовательность команд иерархической системы заменяется рыночными и информационными механизмами взаимодействия (заказы, контракты, договорные отношения и т.п.).

Существует несколько типовых организационных сетевых структур:

стабильная сеть. Крупная фирма (с центром), создающая рыночно-ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз;
внутренняя сеть. Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмов;
динамичная сеть. Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров.

Наибольшее достоинство взаимоотношений в сети – их добровольность. Сетевые организации постоянно находятся в процессе обновления, а их элементы – в состоянии корректировки в соответствии с изменениями условий внешней среды.

Виртуальные организации. Представляют собой «расширенную» модификацию сетевого подхода, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. По достижении намеченных целей такая организация, как правило, ликвидируется. Виртуальный подход применяется для того, чтобы тот или иной проект могли бы разработать и реализовать лучшие в своих областях специалисты, что избавляет организацию от необходимости выращивать собственные таланты. Подобные организации ориентируются на производстве виртуальных продуктов – продуктов, производство которых возможно в любое время, в любом месте, в любых вариантах и моделях. В основе создания виртуального продукта лежат комбинации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати, электроника, технологии, программные продукты и т.п. Недостатком виртуальной организации является ограниченность контроля деятельности работников. Границы виртуальной организации размыты, это значит, что менеджеры должны максимально четко определять цели проекта и, кроме того, делегировать право принятия решения непосредственно исполнителям.

Многомерные организации. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. Реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям внешней среды. Практика управления свидетельствует о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, строительства, производственные отделения и цехи);
структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);
рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев - функционального, продуктового и рыночного. Например, для однопродуктовых компании наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компании - продуктовые подразделения, а для многонациональных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам. Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях в организации.

В многомерных организациях каждый элемент, как правило, представляет собой центр прибыли (обладает рыночной самостоятельностью). Т.е. высшие руководители многомерной организации получают широкую автономию, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. В этом случае организацию можно определить как фракционную. Фракционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях.

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников, структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на эффективность функционирования организации. Какую структуру следует предпочесть -формальную, вертикальную, или ту, которая способствует горизонтальной координации и сотрудничеству, зависит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания. Или от ситуационных факторов. Выбор структуры определяется стратегией организации, внешней средой, технологией производства и взаимозависимостью между элементами организации. Наиболее правильной будет структура, которая в наибольшей степени отвечает указанным факторам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев и проанализировав структурный подход к организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Структура – устойчивая характеристика системы, и оставляющие связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными.

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предусматривает описание: формальных и неформальных организаций; вопросов разделения труда; вопросов контроля и департаментализации.

Разделение труда в организации - это базовый принцип, лежащий в основе формирования и функционирования практически всех современных административных организаций; один из основополагающих принципов формирования и деятельности формальной организации. Но многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации, поэтому существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Несмотря на то, что различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они имеют существенные отличия. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. И для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, а для этого руководители используют различные системы департаментализации.

Таким образом, можно сделать вывод, что структура любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход. Учебник.-Спб.:ООО «Андреевский издательский дом», 2009-314 с.
Олянич Д.В. и др. Теория организации. Учебник.-Ростов н/Д:Феникс, 2008-408 с.
Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие.-М.:ИНФРА-М, 2008-248 с.

Делегируем полномочия подчиненным

pressis — Thu, 15 May 2014 12:23:45 GMT

14.02.2012

Делегируем полномочия подчиненным

Какому руководителю не знакома ситуация, когда дела разной степени важности и срочности обрушиваются лавиной, мешают сосредоточиться на основных стратегических задачах, не дают за деталями разглядеть главное? Это сигнал к тому, чтобы подумать, что можно улучшить в работе, как сделать ее более эффективной и оптимизировать стиль управления. Для решения этих задач может использоваться делегирование полномочий. Но является ли эта методика универсальной? Кому можно довериться, чтобы не сомневаться в результате? Какие обязанности можно делегировать, а какие – не следует? Эти вопросы волнуют любого руководителя.

Управление посредством делегирования – особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Руководитель осуществляет управление и контроль и занимается стратегическими задачами, а менее значительные проблемы находятся в ведении работников, обладающих соответствующими знаниями, практическим опытом и высокой мотивацией. Делегирование – процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Это передача права принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством и добиваться его выполнения другими. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.

Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть переданы, уточнения пользы и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, – для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.

Безусловно, делегирование имеет несколько преимуществ:

позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня;
выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию;
помогает создать синергию и дополнительную мотивацию;
удерживает персонал в компании;
определенную работу подчиненные способны делать лучше своего руководителя.

Однако далеко не все проблемы можно с легкостью «переложить» на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель (табл. 1).

Таблица 1

Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения

Что можно делегировать Что не подлежит делегированию Рутинная работа Принятие решения по выработке политики предприятия Подготовительная работа Контроль результатов Частные вопросы Задачи строго доверительного характера Специализированная деятельность Руководство сотрудниками и их мотивация Срочные, но не важные дела (см. матрицу Эйзенхауэра) Задачи особой важности Задачи высокой степени риска Необычные, исключительные дела Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

Матрица Эйзенхауэра

Использование матрицы Эйзенхауэра (см. рисунок) позволяет эффективно спланировать время и определить те задачи, которые можно успешно делегировать. Попробуйте потренироваться прямо сейчас: распределите все ваши рабочие задачи на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата (можно использовать в качестве квадратов стикеры разных цветов). Квадрат «срочно/неважно» как раз будет заполнен задачами, которые стоит делегировать подчиненным.

Рисунок

Но прежде чем делегировать задачу подчиненному, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами:

Что должно быть сделано?
Кто должен это сделать?
Почему он должен это сделать?
Как он должен это сделать?
С помощью чего он должен это сделать?
Когда он должен это сделать?

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять

Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:

постановка цели и определение задач;
назначение исполнителя;
мотивация исполнителя;
постановка SMART-задачи перед исполнителем;
получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности;
согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;
выделение ресурсов и делегирование полномочий;
мониторинг промежуточных результатов;
при необходимости – обучение исполнителя, коучинг;
оценка результатов;
предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы;
поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.

Уровни делегирования

На одном из промышленных предприятий Калуги проводилось исследование особенностей управленческой деятельности руководителей первичного звена. Среди прочих заданий группе предлагалось пройти диагностику в форме упражнения «Подарок» (автор методики – бизнес-тренер В.А. Романенко). Его цель – выявить индивидуально-стилевые особенности руководителя в делегировании полномочий подчиненному. К нему прилагалась инструкция следующего содержания: «Представьте себе: Вы неожиданно узнаете, что завтра Вам нужно выехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу Вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из Ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у Вас в сейфе. Купить его самостоятельно Вы не успеваете, хотя некоторые идеи у Вас есть. Например, Вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье Вы заходили в магазин «Дом и уют» и, изучив цены, поняли, что денег на такой подарок Вам хватит. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете приобретение подарка ему. Напишите в виде прямой речи все, что ему скажете». В результате исследования были выявлены три уровня передачи полномочий подчиненным.

Высокий уровень делегирования («что сделать») характерен для руководителей, которые способны мотивировать сотрудников, сообщают им о цели задания, дают своим подчиненным возможность самостоятельного принятия решения (какой подарок выбрать, где его купить и как доставить). Они не вмешиваются в деятельность подчиненных, когда те выполняют задание, дают сотрудникам возможность принять на себя ответственность, не исключают альтернативных решений. Сотрудники могут проявить инициативу и творческий подход. На данном уровне полномочия делегируются не всем подчиненным, а чаще всего – тем из них, которые обладают весомым профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей. Стиль управления здесь – делегирующий.

Приведем пример ответа: «Иван Иванович, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело – приобрести подарок к юбилею нашего коллеги. Зная, что ты любишь делать подарки, зная твою взаимовыручку, я попрошу тебя зайти в магазин и купить подарок на сумму 4500 рублей. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам в этом магазине покупка не удастся, обязательно выбери что-нибудь подходящее – может быть, даже в другом магазине. Я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю».

На среднем уровне делегирования указывается конкретный результат («что купить»), но предоставляется право выбрать способ решения (место покупки и способ доставки). Здесь существует тенденция недостаточно полного информирования подчиненного о задании. Данный уровень соотносится с поддерживающим стилем управления и подходит для взаимодействия с теми подчиненными, которых вы «растите» и развиваете. Важно, чтобы сами сотрудники хотели и могли брать на себя ответственность за выбор варианта способа решения проблемы.

Типичный ответ был таким: «Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить Вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение – купить бытовую технику и цветы».

«Растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия

Низкий уровень делегирования («как сделать») предполагает, что цель ставится очень точно – до мелочей, а руководитель постоянно контролирует подчиненного и вмешивается в процесс принятия им решения. Сотрудник в данном случае выступает только как исполнитель, а не инициатор. О каждом варианте развития ситуации и возникающих затруднениях он обязан сообщить руководителю. Для этого уровня характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель делегирует способ достижения, а не цель. Подчиненный же может не понимать значимости цели. Мы полагаем, что применять данный уровень передачи полномочий к высококвалифицированным, опытным сотрудникам нецелесообразно, т.к. по сути это не делегирование, а инструктирование. Оно способно привести к демотивации профессионалов. Данный уровень применим к подчиненным без опыта работы, которым известны не все алгоритмы задач, и соотносится с директивным и наставническим стилями управления.

Пример ответа может быть таким: «Не забудь! Адрес – Театральная площадь, 8, магазин «Дом и уют», левый вход. Дверь открывать от себя. Продавца зовут Володя. Скажешь, что ты от меня, – он все сделает. В понедельник не забудь придти на работу и принести покупку с собой. О результатах обязательно доложи!»

Задание «Подарок» позволило выяснить, что большинство респондентов готовы были использовать низкий и средний уровни делегирования полномочий подчиненным. Практическая значимость данного исследования заключалась в том, что были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителей первичного звена управления. Одним из методов являлось обучение внутри компании, направленное на развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.

Таблица 2

Стили управления

Стиль управления Характеристики Директивный Пошаговое инструктирование подчиненного.
Мало поддержки, много управления Наставнический Принятие решения за подчиненного.
Подсказывает те или иные варианты решения задачи.
Много поддержки, много управления Поддерживающий Не принимает решения за подчиненного.
Задает вопросы (сходство с коучингом).
Много поддержки, мало управления Делегирующий Ставит цель, обозначает конечный результат.
Делегирует способ достижения цели, ответственность и полномочия

Принципы эффективного делегирования

Какой бы привлекательной ни была данная методология руководства, реализовывать ее стоит выборочно. При этом разумным будет использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять делегирование по отношению к каждому сотруднику и на всех управленческих уровнях.

Иногда можно столкнуться с такой ситуацией, что руководитель применяет данную технику, но никакого эффекта не получает. Дело в том, что следует предварительно правильно оценить уровень готовности подчиненных к передаче им задач и определить, какой стиль руководства здесь будет наиболее эффективен для управления тем или иным сотрудником (табл. 2). А каждому уровню делегирования соответствует определенный тип сотрудника (табл. 3). Вывод очевиден: «растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия.

Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.

Таблица 3

Соответствие уровней делегирования типам подчиненных

Уровни делегирования высокий
(делегирующий стиль руководства) средний
(поддерживающий стиль руководства) низкий
(наставнический стиль руководства) Типы подчиненных Подчиненные обладают достаточным профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей Подчиненные, которых вы «растите» и развиваете. Хотят и могут брать на себя ответственность за выбор способа решения задачи Специалисты без опыта работы, которым не все алгоритмы задач известны

Диана Исаева, Калуга

Наиболее принципиальные из существующих разногл

pressis — Thu, 15 May 2014 09:10:03 GMT

Национальные особенности человеческого ресурса

Это расхождение имеет начало в нашем прошлом В советских пособиях для руководителя было два раздела по работе с человеческим фактором: расчет заработной платы и организация соцсоревнования Упор традиц ционно делался на коллективной воспитательной работе С экономической точки зрения цена рабочей силы была (и остается) низкой Это дешевый ресурс, а потому его выгоднее использовать экстенсивно, что в прежних экономических условиях порождало парадокс: низкая стоимость ресурса при его дефицитциті.

И сейчас не редкость случаи, когда эксплуатация человеческого ресурса и его замена обходятся дешево Но если раньше \"беспредел\" руководителя сдерживалось дефицитом рабочей силы и идеологически, то сейчас, п при отсутствии этих факторов, можно наблюдать примитивный капитализм: \"Я хозяин - что хочу, то и делаю\" Казалось бы, идеальные условия для внедрения нововведений - только прикажи Но законы социальной психологии никому еще не удалось отменитьще не вдалося скасувати.

Западный подход к человеческому фактору

На Западе человеческий ресурс стоит дорого (относительно доли зарплаты в себестоимости продукции), а потому его пытаются использовать интенсивно (и не потому он в избытке - безработица) Эксплуатация и замена этого ресурса обходятся дорого Недаром на докладах с Human Resource Management (HRM - управление человеческими ресурсами) приводятся цифры о том, что увольнение работника, по оценкам западных специалистов, приводит к потерям, которые можно сравнить с несколькими годовыми зарплатами этого специалиста А в Украине никому и в голову не придет учитывать такие расходы Зачем? ешевий новый \"кадр\" решит ус; вирішить усе.

Несмотря на явный маркетинговый HRM-ореол этих цифр, приходится признать: если видишь, что в руководстве1 для западного менеджера встречаются разделы вроде \"Улучшение связей с сотрудниками\" (а у нас считается, что \"улучшение связи\" - это исключительно прерогатива сотрудника) \"Управляющий как ке еривник \"(об этике отношений) и т.д., то понимаешь - разница в оценке роли и места человеческого ресурса во внедрении изменений присутствует и существенная Однако, несмотря на такое бережное (в экономическом смысле) отношения к человеческому ресурсу, нерадивого работника, разумеется, никто там на поруки не мартіло, ніхто там на поруки не бере.

Причины дестабилизации

Итак, внесения изменений встречает сопротивление крайней мере по следующим причинам Это нарушает устойчивость системы организации - и она стремится вернуться к прежнему состоянию А поскольку интеграция нововведений в оргстртруктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію переноситься існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі є джерелом конфліктності (принаймні спочатку).

Анализ потенциальных сил сопротивления позволяет выявить тех членов организации или группы в ней, которые будут сопротивляться изменениям, и осознать мотивы неприятия изменений

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в организации при проведении изменений, можно использовать разные стили руководства

Стили руководства организации по преодолению сопротивления изменениям:

1 Конкурентный стиль - делает ставку на силу, базируется на настойчивости, создании своих прав (исходят из того, что решение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного

2 Стиль самоустранение - проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации

3 Стиль компромисса - предполагает умеренные настоянию руководства по выполнению его подходов к преодолению конфликтов с одновременным стремлением

Эффективное управление изменениями является одним из самых трудных, но в то же время престижных задач менеджмента

Содержание шести этапов успешного управления организационными изменениями (за Лери Грей-нером):

1 Давление и побуждения связаны с внешними (рост конкуренции, изменения в экономике, новые законы, постановления, указы и т.п.), так и внутренними (снижение производительности, увеличение расходов, дисфункционал ные конфликты и т.д.) факторами.

2 Посредничество и переориентация внимания заключается в том, что менеджер может почувствовать изменения, но не может сделать точного анализа проблем и провести изменения должным образом Здесь необходимы посредники, спо ожни оценить ситуацииію.

3 Диагностика и осознание На этом этапе менеджер собирает соответствующую информацию, определяет истинную причину возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения

4 Поиск нового решения и обязательств по его выполнению заключается в поиске менеджером способа исправления ситуации: он вынужден при этом заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает ае за его исполнениия.

5 Эксперимент и выявление состоит в том, что организация сначала проводит экзамены изменениям, которые планируются, и выявляет скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в больших масс сштабах Путем эксперимента и выявление негативных последствий менеджер сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их эффективноститі.

6 Подкрепление и согласие Здесь необходимо мотивировать подчиненных, чтобы они приняли эти изменения, убеждая их в этом путем похвалы, признания, продвижения по службе, повышения заработной платы, внесения в р резерв на выдвижение на высокую должность или присвоения более высокой категории тощщо.

Рассмотрим модель проведения организационных изменений, предложенную Лери Грейнер

(рис 318)

Для внедрения изменений целесообразно использовать работников управления предприятием Три способа распределения власти между различными уровнями организации для использования участия персонала в управлении для осуществления изменений

1 Распределение полномочий - это высокая степень участия исполнителей в принятии решений Менеджеры и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть с применены: например, при формировании политики и разработке новых стратегий маркетингу.

2 Односторонняя действие - предполагает использование законной власти для проведения изменений в жизнь Она эффективна в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти

3 Делегирование полномочий Такой подход соответствует либеральному стилю руководства Менеджер предоставляет подчиненным информацию об изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки хозяйственной или коммерческой ситуации К недостаткам этого п подхода можно отнести: возможно замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать опыт в выборе оптимальных вариантов решенияня.

ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

№ п / п

Название способа распределения власти

Характеристика образа

Распределение полномочий

Предполагается участие трудящихся в принятии решений Руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал низших уровней принимает участие в обсуждении того, какие изменения нужны для решения проблемы

Односторонние действия

Организационные изменения происходят в соответствии с полномочиями каждой должности организационной иерархии

Делегирование полномочий

Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки действий и их осуществления

Рис 318 Модель успешного проведения организационных изменений (модель Грейнера)

В основе предпринимательского менеджмента, обеспечивает стабильность организации и макроэкономической стабильности, лежит целенаправленный поиск и внедрение новшеств как составного элемента стратегического в управление Принято различать два вида инноваций: технические направленные на изменение продукции или технологии ее производства, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления

Нововведения могут касаться трех уровней деятельности организации На уровне текущей производственно-хозяйственной деятельности инновации оптимизируют существующую операционную систему, исходя из потребностей процесса и во двищуючы краткосрочную эффективность Локальная организационная оптимизация достигается методами исследования операций, а комплексная - методами реинжиниринга бизнес-процессеів.

Более глубокие инновации обеспечивают конкурентные позиции предприятия по сегментам \"продукт\" / \"рынок\" внутри сфер хозяйственной деятельности В классификации систем управления эффективность на этом ровной ни обеспечивается комплексной концепцией маркетингконцепцією маркетингу.

Технические новшества здесь направлены на разработку новых видов продукции, отвечающих меняющимся вкусам потребителей и передовому техническому уровню по отрасли

Инновации на третьем уровне управления, предпринимательской, обеспечивающих реакцию на стратегические внешние изменения Именно на этом уровне происходит формирование сфер хозяйственной деятельности предприятия, о оектування и изменение систем и структур управления Технические и технологические новшества повязкам связанные с фундаментальными и прикладными исследованиями, НИОКР и созданием новых технологий, на основе которых от ходит формирование новых сфер потребительского спросту.

Как правило, существенные стратегические преобразования, внедрения инноваций встречаются с сопротивлением консервативно настроенной части персонала или отдельных лиц Сопротивление возникает каждый раз, когда организационные и изменения влекут за собой нарушение устоявшихся норм поведения, критериев оценки работы и структуры управленияя.

Управление человеческим фактором

Теперь, учитывая, что предложенный Д Недлера подход к управлению организационным поведением разрабатывался в условиях, отличных от украинской национальной специфики, которая определяет место и роль люд ДСК фактора в организационной структуре, рассмотрим его более детальноо.

Модель поведения

Для понимания динамики изменений Недлера была разработана модель конгруэнтно (согласованной) организационного поведения, что дает, по его мнению, представление о том, почему организация работает так, а не иначе, и виво одить на критерии эффективного управления изменениям.

Рис 319 Модель конгруэнтно поведения (по Недлера)

Недлер, проанализировав многочисленные литературные источники и большой практический опыт, определил структурированные меры по управлению поведением людей при проведении изменений в организации Хотя внутренняя структур ра подхода не лишена несоответствий (которые будут указаны), однако это не уменьшает значимости рассматриваемого подходау.

В модели представлены входные элементы поступающих в систему организационного поведения и связанные с внешней средой:

1 Ограничения, требования и возможности

2 Имеющиеся в организации ресурсы

3 История организации

4 Стратегия организации

Согласно этой схеме, организация рассматривается как механизм, берет входные элементы (стратегию и ресурсы в контексте истории и внешнего окружения) и трансформирует их в выходные элементы модели инд дивидуальнои, групповой и организационное поведение.

Несоответствия по модели

На схеме, в отличие от описания, стратегия рассматривается не как внешний элемент (левый прямоугольник), а скорее как процесс (отдельная стрелка, выходящая из левого прямоугольника) Кроме того, задача (внутри ишний компонент на рисунке) являются производными от стратегии (внешнего элемента), не говоря уже о том, что, по классике менеджмента, стратегий может быть несколькоа.

Предположим, что для нашего рассмотрения эти несоответствия не существенны, так же как и то, что с правой стороны рисунка есть еще одна (на этот раз почему-то не поименованные) стрелка Реалии стратегии

В большинстве национальных компаний стратегия отсутствует, в любом случае, в ее формальном выражении, существуя преимущественно в воображении руководителя Будем считать, что в худшем случае для нашего рассмотрения ц ього будет достаточно, а в лучшем - под стратегией будем понимать наличие хоть какого-нибудь плана: бизнес-плана, промфинплана, плана организационно-технических мероприятий - одним словом, главного плана организации, наиболее существенно влияет на компоненты организации (ее элементы, различного вида структуры), из которого вытекают конкретные задачия.

Внутренние компоненты

Объектом анализа является процесс трансформации, направленный на четыре внутренних компоненты:

1) задачи (или работа, которую необходимо сделать, и ее основные характеристики);

2) работники, которые должны выполнять задания;

3) формальное организационное обеспечение (структуры, процессы, системы и тд, предназначенные для создания мотивации);

4) неформальные организационные образования, влияющих формируют ценности, нормы и тд (стоит отметить несоответствие в последнем пункте - здесь нарушается принцип ортогональности, поскольку эти образований ния состоят из работников, уже упомянутых в п. 2, а по сути, в этом пункте неформальные нормы противопоставляются формальным с п. 3. 3. Автор подхода подразумевает социально-психологические межгрупповые и межличностные отношения, обозначив их на схеме как \"неформальные отношения\")

В общем случае все четыре компонента согласовано связаны друг с другом - и это является основным ссылкой для эффективной работы организации Проблемы эффективности могут возникнуть при недостаточной конгри уентности между внутренними компонентами.

Фактор вероятности

Для возможных погрешностей подхода его автор вводит \"индульгенцию\" в виде фактора случайности Трудно не согласиться с очевидным утверждением: не существует лучшего организационного проекта, стиля руководств ва или метода работы А поэтому в различных ситуациях наиболее приемлемыми являются различные модели организаций и управления ими Итак, данная модель учитывает тот факт, что задачи, люди-исполнители, стратегии и внешнее окружения могут сильно и случайно варьироваться в каждой организациий організації.

Эффективность изменений

При внедрении изменений, если необходимо провести организационные изменения, надо (согласно представленной модели) провести ревизию входных элементов, особенно стратегии Это приведет к изменению внутренних ко омпонентав.

В наиболее общей постановке эффективное управление изменениями включает изучение и анализ текущего состояния (A, as-is), создание образа желаемого будущего состояния (Б to-be) и \"переход\" (В) организации из состояния А в состояние Б Следовательно, эффективность управления организационными изменениями можно оценивать по следующим критериям:

o организация сместилась из текущего состояния в будущем;

o функционирования организации в будущем состоянии оправдывает ожидания, то есть она работает так, как запланировано;

o переход достигнуто без чрезмерных потерь для организации;

o переход достигнуто без чрезмерных потерь для отдельных членов организации

Эти положения определяют цель для планирования изменений, но при этом нельзя от любой организационной изменения ожидать, что она удовлетворит все указанные критерии Поэтому вопрос заключается в том, как упр ваты осуществлением изменений, чтобы шансы на успех были максимальные От того, как изменение осуществляется, зависит содержание этой измененийни.

Проблемы изменений

В рамках приведенной организационной модели видно, что при введении новшеств сопротивление изменениям происходит вследствие нарушения конгруэнтности между внутренними компонентами, так как изменение одного компонента нта может ослабить конгруэнтность Поэтому необходимо увидеть роль и место инновации в состоянии Б, для этого следует провести диагностику на предмет выявления проблемных ситуаций В некоторых случаях результаты диа гностики ведут к пересмотру стратегии (и переопределения задач) Это означает, что изменения, обусловленные введением инновации, выходят за рамки допустимых пределов Однако многие проблемы возникают в процессе с амого перехода В организации в состояниетан Б

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПЕРЕХОДНОГО ПРОЦЕССА НА ТРИ КАТЕГОРИИ (ПО Недлера)

1 Проблемы сопротивления изменениям

Работник, сталкивается с изменениями, может оказать им сопротивление по целому ряду причин Изменения несут неизвестность, что вызывает подозрительность, неустойчивость, ощущение опасности Созданные стереотипы разрушаются, Втр рачаеться власть: капитал (финансовый и интеллектуальный), вложенный в статус-кво, обесценивается; необходимо искать новые способы соответствия и методом Иди воздействия: привычные балансы прав-обязанностей, расходов-дох надел нарушаются Изменения могут вызвать неприятие по идеологическим соображениям: то, что есть сейчас, лучше, чем то, что предлагаетсяься.

2 Проблемы контроля

Изменение подрывает существующие системы организационного контроля и может сделать их ненужными, что ведет к потере контроля над организацией в процессе изменений Одна из причин заключается в том, что наиболее формальные о организационные механизмы созданы для стабильного, а не переходного состояния Типовая ошибку допускают многие руководители, ограничиваясь разработкой организационного механизма для будущего состоянияу Б а уникальном по своей сути процесса перехода В выделяется незначительная роль, так, будто он осуществлялся чисто механически, сам по себе В большинстве ситуаций для динамического процесса В ошибочно используют ься системы управления, разработанные для статической ситуации А или Б

3 Проблемы власти

Организация - это политическая система, в которой разные люди и коалиции борются за власть, а политическая борьба должна восприниматься как естественная (и ожидаемая) свойство организации - и в состоянии А, и в состоянии Б

В состоянии В (переходном), когда старый порядок демонтируется и рождается новый, эта борьба становится еще более острой и интенсивной, поскольку нарушается баланс власти Причиной этого является неопределенность того, какие ступе карманы в иерархии организации будут занимать отдельные работники и их группировка Еще одной причиной могут быть идейные убеждения, вызванные несовместимостью существующих ценностей с их будущим значениеям.

В предложенном Недлера подходе каждая из этих проблем некоторой степени связана с одним из внутренних компонентов организации Так, сопротивление относится к исполнителям, контроль связан с разработкой принят ных организационных механизмов для переходного периода, а власть соотносится с реакцией неформальных организационных структур на измененияи.

Автор подхода забывает о четвертой проблеме, относится к четвертому элементу \"Задача\" Действительно, в переходный период должны быть поставлены задачи функционирования организации Однако как будет видно дальше Недлер же говорит о некоторых переходные задачи, включая их в состав других проблеінших проблем.

Для решения проблем сопротивления необходимо создать у исполнителей мотивацию к изменениям через создание условий, при которых поведение исполнителей естественным образом будет соответствовать цели изменений

Проблемы контроля могут быть решены за счет разработки организационного механизма контроля на переходный период

Преодоление проблем власти лежит в таком формировании политической динамики изменений, при котором центр власти поддерживает изменения, а не блокирует их

Рассмотрим ряд мер по мотивации к изменениям

Этап 1 Выявление неудовлетворенности текущим состоянием

Необходимо создать чувство неудовлетворенности текущим состоянием Пока люди довольны, у них отсутствует мотивация к изменениям Поэтому необходима искусственная организация неприемлемости текущего варианта развития событий Ро озуминня этой неприемлемости должно осуществляться на интеллектуальном и эмоциональном уровнянях.

Интеллектуальный влияние можно организовать, информируя о проблемах текущего состояния, сравнивая его с состоянием в других организациях

эффекта на эмоциональном уровне можно достичь за счет \"страшилок\", которые показывают катастрофическое развитие ситуации при отсутствии изменений Как видим, при изменении информация может быть важным инструментом д для запуска процесса смироцесу змін.

Этап 2 Обеспечение участия работников в изменениях

Участие работника в изменениях снижает его сопротивление:

во-первых создается ощущение личной заинтересованности в изменениях, чувства \"собственности\" Тогда успех в изменениях расценивается как личное достижение

во-вторых через участника упрощается распространения информации, формируется лучшее понимание им ситуации и проблем

в-третьих уменьшается вероятность ошибок, потому что от участников поступают полезные предложения относительно эффективного проведения изменений

Однако в участии есть и обратная сторона - так теряется контроль, теряется время, и это может стать причиной конфликтов

Поэтому стоит искать разумную долю участия - это совместная работа по изучению текущего состояния, планирование изменений, их проведения и осуществляться в различных формах (привлечение к сбору данных, участие в исследовательских х группах, опросах, комиссиях и т.д.

Этап 3 Организация системы вознаграждений в поддержку изменений

Люди стремятся получить поощрения за действия, которые, по их мнению, ведут к желаемым результатам, а в переходный период часто бывает так, что организация ожидает от работников одних поступков, а поощряет за и другие Поэтому необходимо ввести формальные и неформальные поощрения, которые должны быть привязаны к определенным желаемых действий в переходный период Для этого следует пересмотреть действующую систему поощренийнь.

Этап 4 Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого

Людям необходимо дать время и возможность выйти из текущего состояния, чтобы уменьшить ощущение потери Процесс преодоления этого чувства потери и проведения \"траурной церемонии\" потребует определенного времени, и это о бовьязково следует учитывать при управлении изменениями Людям надо дать возможность привыкнуть к будущих потерь и подготовиться к ним Наличие этого фактора подчеркивает необходимость предоставления информ ции о проблемах текущего состояния сказало стану речей.

Мероприятия по управлению переходным процессом

Этап 5 Формирование четкого представления о будущем состоянии организации

Наиболее критичным этапом при управлении переходным процессом является создание и распространение четкого представления о будущем В противном случае цели и задачи изменений становятся расплывчатыми, а индивидуальные ожидания ния формируются на базе информации, часто является ошибочным, а потому порождает слухи и фантазии Особенно опасно, если представление о том, куда конкретно направленные изменения, не сформировано в высшей руко твва.

Поэтому задача руководителей организации является как можно полное описание ее будущего состояния и доведение этого описания ко всем сотрудникам Крайне важным здесь является планирование эффективной системы коммуникации, включая и письменные доклады для совещания в небольших группах, массовые брифинги, собрания, встречи (в том числе один на один) тощо.

Этап 6 Использование системного подхода

Если согласно описанной выше модели, организация состоит из взаимосвязанных компонентов, то успешная смена моделей его поведения должна содержать использование нескольких точек опоры, или модификаций в некоторых компонентах, определяющих поведение организации и работающих в ней людей Для осуществления эффективных изменений необходимы согласованные структурные изменения внутренних компонентов Проведенные отдельно, в изоляции ее от других, они имеют тенденцию быстро угасать, приводя лишь к немногочисленным устойчивых эффектов, а иногда и дисфункциональных непредсказуемым последствиям Изменения должны быть структурированы так, чтобы быть п ослидовнимы, иначе возникает риск порождения новых \"зон нестыковки\" между организационными компонентамикомпонентами. Этап 7 Разработка организационных механизмов переходного периода

Как уже отмечалось выше, планируя изменения, часто сосредотачиваются на \"светлом будущем\", забывая об управлении процессом перехода В Для управления изменениями предлагаются следующие механизмы:

o Менеджер по управлению изменениями На период переходного этапа должен быть назначен менеджер - это может быть член правления, исполнительный директор или кто-то другой, имеющий власть и полномочия, необходимые для запуска процесса перехода Он п должен иметь связь с руководителями стационарного этапа, в частности с руководителем будущего этапу.

o План перехода Для оценки эффективности перехода и контроля за его осуществлением необходим план с контрольными цифрами, стандартами эффективности и т.д. В нем должно быть распределение персональной и групповой ответственности ті.

o Ресурсы для трансформации Эффективные преобразования обычно включают значительные затраты, в том числе время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих специалистов от выполнения непосредственных обязанностей т.д., - все эти расходы должны быть ресурсно обеспеченные - финансово, материально, кадрами Неправильная идентификация затрат и определения ресурсов может обусловить значительные расходови.

o Структуры управления переходом С помощью статической иерархической структуры трудно управлять процессом перехода На этот период необходимо создать специальные структуры, которые часто находятся вне стандартной организационной структурой Спе ециальни целевые группы, пробные проекты, экспериментальные подразделения и т.п. должны быть созданы и использованы в течение этого периодду.

Этап 8 Формирование механизмов обратной связи

Обратная связь должна давать менеджеру переходного процесса информацию о его эффективности и данные по тем направлениям, которые требуют особого внимания или определенных мероприятий Во время переходного периода стацион ионарни механизмы обратной связи часто разрушаются - или не выдерживая \"турбулентности\" изменений, или через естественную склонность скрывать \"плохие новости\" Поэтому должны быть созданы механизмы обратной связи с многократным дублированием частности, это может быть опрос, исследовательские группы, беседы с консультантами и т.д., а также неформальные информационные канальні інформаційні канали.

Барские замашки

pressis — Thu, 15 May 2014 04:11:41 GMT

Умение эффективно делегировать полномочия — одно из важнейших качеств руководителя. Однако его ценность резко падает, если босс сводит все свое управление только к делегированию.

Несомненным лидером по популярности среди украинских руководителей стал тип "Барин". Пальму первенства управленцам такого типа, в результате опроса, проведенного специально для издания "ВД" порталом rabota.ua, отдали 62% сотрудников отечественных компаний (подробнее — см. "Типы топа", "ВД" №43 с. г.).

Существует мнение, что массовость и популярность "барского" управления своими корнями уходит в наше советское прошлое. Когда управленцы дошли в своей карьере до определенного уровня, они были практически непотопляемы. Высокая должность автоматически делала из человека "и царя, и Бога, и воинского начальника". Вполне естественно, что такое положение вещей порождало массовое барство среди руководителей.

С одной стороны, можно согласиться с таким мнением, ведь барские замашки мы наблюдаем у 70% руководителей старше 45 лет (подробнее — см. "Типы топа", "ВД" №43 с. г.). Вопрос в том, как объяснить подобное поведение у 40% управленцев в самом расцвете сил — 36-45 лет. Они не училась по советским учебникам, а о частной собственности и конкурентной борьбе знают не понаслышке. И все же "барство" на просторах украинского бизнеса процветает.

По разные стороны баррикад

Проблема популярности "Барина" находится вовсе не в плоскости нашего прошлого. Эксперты по этому поводу высказали абсолютно разные мнения. Одни считают, что решающую роль в формировании типа "Барин" сыграли сами компании. "В первую очередь это касается крупных компаний, которые имеют непомерно раздутый штат управленцев с весьма непонятной системой соподчинения.

Система, в которой нет жесткого распределения функциональных обязанностей и зон ответственности, будет порождать "Баринов" на всех уровнях управления", — считает Наталья Бреусенко-Лесина, HR-директор производственного предприятия Сinofurn (производство мягкой мебели, г. Запорожье, штат — ок.100 чел.). Второй причиной формирования такого типа эксперт считает менталитет наших людей. Многие из получивших должность автоматически коронуют себя и считают уже ниже своего достоинства любые формы работы, кроме контроля и стратегического планирования.

В противовес этому мнению Владимир Дегтярев, генеральный директор PR-агентства Newsfront (штат — 30 чел.) считает, что украинский менеджмент наоборот страдает микроменеджментом, то есть неумением делегировать функции.

"Хороший руководитель обязан следовать принципу, что вся работа должна выполняться сотрудниками на том уровне организационной лестницы, на котором они могут сделать эту работу качественно. Другими словами — распределять как можно больше задач специалистам, стоящим на более низких ступеньках в иерархии компании. Тогда за руководителем действительно остается правильное делегирование, контроль поставленных задач, четкая обратная связь, — утверждает г-н Дегтярев. — Эффективный руководитель должен, во-первых, максимум задач делегировать, во-вторых, равное количество времени уделять развитию своих сотрудников, для того чтобы им можно было поручить еще больше задач".

Отношение к "Барину" со стороны рядовых сотрудников не столь лояльно. Алексей, ведущий специалист коммерческого банка, не пожелавший называть компанию, высказал очень распространенное мнение подчиненных к такому руководителю.

Топоведение [Спецпроект]
Какие типы управленцев бывают и что с ними делать

"Руководитель, который только ставит задачи и абсолютно закрыт для обсуждения возникающих проблем, не готовый услышать о них и предложить путь решения, не может вызывать уважение у своих подчиненных, — рассказывает Алексей. — К сожалению, как только человек получает мало-мальскую власть, он считает, что все должны работать на него. Самый печальный вариант, когда руководитель не готов брать на себя даже ответственность за происходящее в его владениях. У нас были ситуации, когда рядовые сотрудники ходили "на правление" объяснять, почему не выполнена та или иная задача. Зато руководитель-"барин" туда даже не явился".

Более снисходительно сотрудники относятся к "Баринам" зрелого возраста. Они готовы принять такого руководителя только из уважения к самому возрасту. Зато молодым управленцам "барство" не прощается. Среди подчиненных бытует мнение, что пристрастие к роли "Барина" — это своеобразная форма маскировки собственной некомпетентности руководителя.

Да здравствует Барин!

Несмотря на негативный оттенок самого названия "Барин", подобный тип управления имеет ряд преимуществ. Пожалуй, именно они и объясняют столь широкое распространение этого типа управленческого поведения по сравнению с другими. Основных преимуществ четыре.

Во-первых, это четкое представление о конечном результате. Руководитель типа "Барин" ориентирован на конечный результат, он очень четко представляет, что хочет получить на выходе. Он умеет ставить четкие задачи. При этом "Барина" не интересуют промежуточные результаты и проблемы, связанные с достижением поставленных целей. Именно за это его не жалуют подчиненные. Но, по сути, это и есть важнейшее умение успешного руководителя.

Во-вторых, виртуозное умение выбирать исполнителей. "Барин" досконально знает своих "рабочих лошадок", способности и степень исполнительности линейных менеджеров, тех, кто сможет исполнить работу, а кто ее сможет презентовать.

Так же он умеет подбирать себе кадры. Это качество тесно связано с предыдущим. Такой босс точно знает, кто ему нужен на каждой позиции, четко представляет навыки, которыми должен обладать подчиненный, чтобы мог выполнять свои функции безукоризненно. Окончательное решение по найму сотрудников должен принимать именно босс-"Барин".

И, наконец, отсутствие страха инициатив. Одним из немаловажных положительных моментов "Барина" является умение инициировать и генерировать идеи. На практике многие научены, что инициатива наказуема, так как им самим придется ее и внедрять. Поскольку управленец-"Барин" точно знает, что исполнение инициатив ляжет на плечи подчиненных, он лишен страхов и других психологических барьеров, мешающих генерированию новых идей. "Барина" интересует наличие идеи и ее эффективность, как конечный результат. А умение организовать подчиненных приведет его к успешному внедрению инновации.

Все эти качества, несомненно, должны действовать на подчиненных, как красная тряпка на быка. Однако полностью устраивают собственников бизнеса. Их, как и "Барина", интересует результат, а руководитель такого типа его и покажет. Иначе ему самому доведется впрячься в работу, а этого "Барин" не допустит.

Меритократ и Честолюбец

При всем богатстве умений "Барина", принимая решение о его участии в бизнесе, собственнику важно помнить, что не все управленцы одинаковы. Существует два ярких типа "Баринов", сильные стороны и ограничения которых важно знать. Их сфера применения абсолютно разная.

Первый тип — честолюбцы. Они жаждут восхищения и восхваления, он представляет себя на обложке делового глянца. В своем стремлении почивать на лаврах они ставят перед сотрудниками непомерные задачи, требуя полной отдачи в своей работе. Их роль — пожинать плоды работы подчиненных. При таком достаточно агрессивном управлении честолюбцы часто достигают практически невозможных результатов, что не может не радовать собственников бизнеса. Еще одной сильной стороной честолюбцев является умение презентовать себя и свою работу. Такой руководитель просто незаменим в ситуациях, когда требуются навыки презентации.

Вторая категория — меритократы. Самая тяжелая для сотрудников и, пожалуй, самая любимая среди собственников бизнеса. Они образованны и компетентны. Они относятся к категории "Барин" только потому, что умеют делегировать полномочия и оставляют за собой более глобальные вопросы, связанные с общим развитием бизнеса. Их особенность заключается в том, что подобные требования они предъявляют ко всем сотрудникам. Меритократы не допускают присутствие каких-либо субъективных факторов в работе. В их идеальном представлении сотрудник, занимающий определенную ступень, компетентен и совершенен. Сбои в работе говорят о том, что человек не на своем месте. По этой причине меритократу-"Барину" будет очень сложно работать с женским коллективом, где, как известно, субъективные факторы явно преобладают.

Такой руководитель будет неэффективен в компании, где человеческий фактор оказывает самое значительное влияние на процесс. Зато такой босс будет просто незаменим в ситуации, где процессы автоматизированы, а работники — высококвалифицированные специалисты.

Еще одна особенность такого "Барина" — эти руководители ориентированы на развитие персонала, чтобы иметь возможность делегировать еще больше функций. Меритократы — наиболее востребованный тип управленца в иностранных компаниях. Возможно, и украинским собственникам пора присмотреться к "Баринам"-меритократам.

Сударыня-барыня

Среди женских типов управленческого поведения "Барыня" — не самый популярный тип. Однако он входит в тройку лидеров. 39% сотрудников компаний сталкивались с руководителями-барынями.

Сохраняя общие черты типа "Барин", его женский вариант несколько иной. Женщина-управленец, избравшая для себя позицию "Барыни", гораздо жестче дистанцируется от подчиненных, чем мужчины. В ее кабинет попасть непросто. Связано это с чисто женской позицией: если выбрала роль, играй ее до конца. "Барыни" твердо убеждены, что они уже все сделали в этой жизни и теперь все остальные должны приложить столь же значительные усилия.

Но есть у "Барынь" и свои слабости. Они очень скупы на похвалу, но требуют поклонения и восхваления в свой адрес. Они еще более тщеславны, чем мужчины-"Барины". "У женщины такого типа, в отличие от женщины-"Танка", на этапах карьерного роста не происходит отказа от феминного (женского) типа поведения. Этим можно пользоваться, — рассказывает Геннадий Селезень, психолог, участник программы ООН "Гендерное образование в Украине". —

Такие руководители падки на лесть и похвалу. К ним можно найти подход и получить определенные льготы. Для своих любимцев "Барыня" даже сделает исключение в ситуации невыполнения задания". По мнению нашего эксперта, в этом заключается главная слабость управленца такого типа. Но отношение подчиненных к "Барыне" гораздо лояльнее, нежели к "Барину". С женщиной все-таки можно договориться и даже объяснить присутствие субъективных факторов, мешающих выполнению ее распоряжений.

Такой тип поведения, с одной стороны, накладывает свои ограничения на возможности эффективного управления, с другой — расширяет их. Например, в производственной сфере "Барыня" не будет столь эффективна, как мужчина-топ. Но это связано не столько с ее характеристиками, сколько с наличием гендерных стереотипов у низко квалифицированного персонала. А вот с творческими людьми "Барыня" уживется гораздо лучше, чем "Барин". Консалтинг, сфера услуг и торговля не станут провальными сферами ее управления, в отличие от коллег-мужчин с барскими замашками.

Справедливости ради

В 2010 году в Канаде было проведено исследование, участниками которого стало около 1000 корпораций. Его результатом стало подтверждение теории "процедурной справедливости". Суть заключается в том, что работники заинтересованы в выполнении работы на более высоком уровне, если они воспринимают процессы (процедуры) в компании как справедливые. Т. е. когда есть ощущение правильного распределения обязанностей и вознаграждения на всех уровнях компании. Оценка руководства как гаранта процедурной справедливости в компании связана с верой подчиненных в компетентность босса, в справедливость его решений и с наличием собственных достижений в работе управленца. Чем меньше сотрудники видят реальных действий от руководителя, тем ниже эффективность работы подчиненных.

Красный директор

Понятие "красный директор" на просторах бывшего Союза воспринимается однозначно. Так называют руководителей, получивших в управление компанию еще во времена СССР и оставшихся у руля после перестройки. Но существует и второе определение. Так называют менеджеров Coca-Cola. Объединяют эти две категории управленцев корпоративные цвета компании и страны.

ДеПо - онлайн-представительство еженедельников "Власть денег" и "Деловая столица". Републикация авторских статей и интервью, размещенных на портале ДеПо, запрещена. Читайте подробные Правила републикации>>

---

Делегирование

pressis — Sun, 04 May 2014 01:53:11 GMT

24 февраля 20112011-02-242012-10-08 Работа с персоналом

Делегирование без страха и упрека

О зрелости руководителя можно судить по тому, что он делает со своими полномочиями: эффективный их делегирует, недальновидный ими злоупотребляет, формальный оставляет их при себе. Если вы управленец лишь на бумаге, а фактически – все тот же командный игрок, то самое время понять, почему так происходит.

Прежде всего спросите себя вот о чем:

Оцениваю ли я себя через призму работы, которую делаю?

Возможно, лишь самостоятельное выполнение работы наделяет вас ценностью в ваших глазах? Тогда стоит вспомнить о том, что ваша прямая обязанность – это руководство, а не рукоделие, то есть управление, контроль и планирование, а не доделывание и переделывание дел подчиненных.

Считаю ли я, что, чем больше участвую в работе сотрудников, тем я более значим для них?

Возможно, отдав работу на откуп сотрудникам, вы боитесь лишиться их одобрения и поддержки? Отбросьте иллюзии. Как только вы стали руководителем, вы перестали быть одним из них. У вас по умолчанию – другой статус. Контроль и дружба не совместимы. Стремление к солидарности делает вас зависимым от команды, и пока это так, вы не сможете делегировать.

К тому же, за одобрение подчиненных вам придется платить двойную цену, делая самому ту работу, за которую они получают деньги.

Для успешного делегирования полномочий вам не нужна любовь подопечных. Вам нужно, что вас уважали и иногда боялись. Многие доброту принимают за слабость, а потому управлять”по-человечески” получится далеко не всегда и совсем не всеми.

Привычка быть в одной связке – это нормально. Особенно, если вы начинали бизнес с нуля и сами набирали свою команду, активно участвуя в ее работе. Но это всего лишь привычка.

И если вы из формальных руководителей хотите перейти в разряд эффективных, то вам нужна новая привычка – добиваться нужного результата усилиями ваших людей. В этом – суть делегирования ответственности и полномочий.

Оттягивая отрыв от команды, вы лишь затягиваете узел на собственной шеи: однажды нагрузка вас просто задушит. А потому – начинайте делегировать не от отчаяния, а добровольно, по плану.

Большинство руководителей не любит планировать, поэтому не умеет делегировать. Как только вы начинаете планировать, сразу находится, что и кому делегировать.

Помните 6-й принцип Дао Toyota? “Стандартные задачи – основа делегирования полномочий сотрудникам”. При наличии стандартов “спихнуть” и “перекинуть” задачу уже не получится. В качестве примера приведу простой перечень требований, который я применяю в своей работе:

Делегируемая задача должна иметь:

Однозначную формулировку.
Дробление на подзадачи.
Чекпоинты для контроля.
Реальные сроки.

Исполнитель должен обладать:

Соответствующими навыками.
Необходимой информацией.
Нужными полномочиями.

Исполнитель должен понимать:

Критерии оценки работы.
Показатели эффективности.
Границы ответственности.

И еще. Отучайте сотрудников от коллективной ответственности. Не давайте готовых решений и не отвечайте на вопрос, пока не узнаете, что подчиненный намерен сам предпринять. Эффект бумеранга – привычное дело в работе с людьми: они то и дело находят способ вернуть вам задачу и уйти от ответа.

Выслушивайте проблему, но не вовлекайтесь в процесс ее решения. В противном случае, сотрудники будут намеренно создавать сложности, чтобы включать вас в работу. Объясняйте, обучайте, направляйте, но не делайте за них их работу.

Посмотрите также

Центр должен делегировать полномочия регионам

pressis — Sat, 03 May 2014 17:50:43 GMT

Центр должен делегировать полномочия регионам04 сентября в 13:41

Текст

Считает Олег Чемезов.

3 сентября 2013 года в Тюменском технопарке состоялось очередное заседание областной Экспертной группы. Накануне ее председателем был назначен бизнесмен Олег Чемезов, передает корреспондент "Уралинформбюро".

В заседании приняли участие президент Торгово-промышленной палаты Тюменской области Эдуард Абдуллин, представители бизнес-сообщества и региональных отделений общественных организаций предпринимателей.

Главным вопросом повестки стал механизм поддержки инвестиционной деятельности.

По мнению Олега Чемезова, необходимо делегировать в регионы федеральные полномочия, что позволит создавать там свободные экономические зоны.

"В конечном итоге, инфраструктура может развиваться за счет бюджета. Нужно предложить государству передать полномочия по обеспечению свободной экономической зоны. На мой взгляд, часть перспективных моментов, за счет которых можно существенно улучшить инвестиционный климат в регионе и муниципалитетах, лежит за пределами региональных полномочий", - отметил председатель Экспертной группы Тюменской области.

Он считает, что одновременно часть полномочий должна перейти к муниципалитетам, но при внедрении публичной оценки их деятельности.

"Если муниципальный или региональный чиновник не настроен на привлечение инвестиций, то и улучшения инвестиционного климата не будет. На уровне области мы видим желание власти к привлечению инвестиций, но дальше вступают в игру структурные монополисты и др. То, что важно муниципалитету, может оказаться совсем не важно, например, министерству экономики", - заметил Олег Чемезов.

В Тюменской области еще в феврале 2012 года был утвержден стандарт деятельности органов исполнительной власти по обеспечению благоприятного инвестиционного климата в регионе.

Выводы членов Экспертной группы носят рекомендательный характер, но учитываются "Агентством стратегических инициатив по продвижению новых проектов" при определении результатов внедрения стандарта.

Следует отметить, что подобные экспертные группы были созданы во всех российских регионах. Их члены обсуждают на заседаниях местные законы и постановления и дают по ним рекомендации и заключения, которые направляются в Агентство стратегических инициатив.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КАК УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

pressis — Thu, 01 May 2014 08:31:13 GMT

1. СКОЛЬКО НУЖНО РАБОТАТЬ

МЕНЕДЖЕР-ИГРОК

КАК РАБОТАТЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ

2. ВАЖНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛЕГИРОВАТЬ

ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЮТ

ДОСТОИНСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КАК УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Время – драгоценный подарок, данный нам., чтобы в нем. стать умнее, лучше, зрелее и совершеннее.
(Томас Манн)
1. СКОЛЬКО НУЖНО РАБОТАТЬ

Менеджер, который стремится организовать свое время рационально, всегда имеет представление о том объеме работ, который он должен выполнить за день. Если он какое-то время работал уже в должности руководителя, он может определить и время, необходимое для выполнения запланированных работ, и в какой-то степени спрогнозировать те неожиданности и нюансы, которые могут возникнуть при их выполнении.

Одна из распространенных проблем связана с тем, что руководители, как правило, набираются из наиболее перспективных специалистов в той или иной области функционирования предприятия и первое время никак не могут избавиться от желания выполнить за других свою прежнюю работу.

МЕНЕДЖЕР-ИГРОК

Синдром менеджера-игрока можно объяснить довольно-таки легко, если применить аналогию со спортом. Некоторые игроки, которые по каким-то причинам не могут продолжать играть, становятся тренерами своей команды. Но быть игроком в чемпионате – это одно, а вот быть тренером – совсем другое. Тут необходимы несколько иные качества и навыки: разработка общей стратегии игры, наиболее эффективное применение талантов каждого из игроков, а также работа с общественностью, с организаторами, судьями и спонсорами команды. Умения гонять мяч здесь просто недостаточно. Но все перечисленные функции пока чужды новому тренеру, ему не нравится этим заниматься, поскольку делать эту работу он не умеет и, выполняя свои новые функции, постоянно ощущает дискомфорт. Его все тянет туда, на поле, в гущу сражения, где происходят настоящие события, а не какие-то бесконечные и часто безрезультатные переговоры с людьми, которые, оказывается, имеют на все свою точку зрения, не совпадающую с его взглядами. Поэтому при каждой возможности он стремится уйти от скучной волокиты, вернуться в родную стихию, почувствовать всю прелесть игры так, как он привык – на поле, а не наблюдая за ее ходом издалека. Видя, как играет его команда, он считает, что, если бы он участвовал в соревновании, он сыграл бы гораздо лучше. Поэтому часто такие тренеры мечутся по отведенному им пространству, как тигры в клетке, и, хватая себя за голову, кричат что есть силы на своих игроков.

…

Менеджерами не рождаются, и прежде чем человек, только что пришедший на руководящую работу, наберется опыта именно управленческой деятельности, чтобы выяснить для себя не только то, что он должен делать, но и то, чего он делать не должен, новоиспеченный менеджер может наделать массу ошибок.

Очень часто руководителя назначают из сотрудников, выбирая лучшего из них. Логику такого выбора понять несложно:

если человек сумел проявить себя в своей специальности, можно надеяться, что он проявит себя и как руководитель. Куда более странным было бы, если бы основанием для выдвижения на руководящую должность явилось то, что человек не достиг никаких результатов на предыдущей работе.

Но существует и другой подход. Иногда высшее руководство, видя, что тот или иной работник прекрасно справляется со своими обязанностями, делает вывод, что это именно тот человек, который необходим для данной должности, и самое лучшее – оставить его на ней пожизненно. Возникает довольно абсурдная ситуация, когда именно высокие профессиональные качества мешают карьерному росту.
Менеджер со стороны
Одной из альтернатив при подборе кандидата на управленческую должность является возможность взять менеджера со стороны. Но такой вариант не всегда оказывается приемлемым для фирмы. Наиболее частыми причинами, почему высшее руководство отказывается от приглашения менеджера со стороны, являются следующие.

…

Не так уж часто руководители склонны разбираться во всех особенностях характера своих подчиненных, и, если сотрудник на своем рабочем месте слишком часто о чем-то задумывается, скорее всего руководитель решит, что это ближайший кандидат на увольнение. Хотя на самом деле возможно, что это будущий блестящий управленец, и мысли, которые приходят ему в голову на протяжении рабочего дня, оказались бы полезными для предприятия.

…

Если руководство приглашает на должность менеджера человека, который никогда раньше не работал в этой фирме, оно как минимум должно быть уверено в высоких профессиональных качествах такого человека.
Слишком высокая цена контракта
Кандидатами на должность менеджера, как правило, являются люди, уже зарекомендовавшие себя в данной области деятельности на других предприятиях и достаточно известные в своей среде. А такие люди обычно не испытывают недостатка в предложениях и оценивают свои услуги довольно дорого.
Слишком длинный подготовительный период
Даже если предполагаемый кандидат со стороны является профессионалом в своем деле, ему все равно понадобится какое-то время, чтобы адаптироваться и подстроиться под особенности функционирования именно данного предприятия. Иногда руководство считает, что такой период может оказаться слишком длинным и проще и эффективнее будет назначить на открывшуюся вакансию специалиста, который, хотя и не имеет управленческого опыта, зато давно работает в организации и досконально знаком со спецификой ее деятельности.
Внутренние взаимоотношения в коллективе
В небольших организациях, где уже очень долгое время работают одни и те же люди, как правило, имеются устоявшиеся внутренние отношения, определенная гармония, которую может нарушить появление нового человека.

Все эти причины побуждают высшее руководство в большинстве случаев ориентироваться на внутренний рынок кадров и набирать менеджеров из специалистов.

Новоиспеченного руководителя, который пока еще плохо представляет себе свои управленческие обязанности, так и тянет заняться работой, которую он выполнял раньше и в которой чувствует себя на высоте. Он все время стремится оттереть подчиненного с рабочего места, занять это самое место и показать, «как надо». При этом и подчиненные начинают испытывать комплексы и сомнения в своей профпригодности, да и самому менеджеру в конце отчетного периода отчитываться часто бывает не в чем.

…

Сотрудники предпочитают работать в определенной обстановке, соблюдая установившиеся традиции и ритуалы, и не склонны принимать в свой мир кого-то постороннего, особенно в качестве руководителя.
Синдром матери-героини
Менеджер-игрок часто испытывает синдром матери-героини. Женщина, у которой пять и более детей, вынуждена посвящать им все свое время. Ей некогда ходить на работу, некогда следить за собой, некогда отдыхать. 24 часа в сутки занимают уход за детьми и забота о них. Полное отсутствие перспективы на ближайшие несколько лет. Единственное, что может примирить с этим, – то, что все жертвы приносятся ради детей.

…

Главная отличительная черта, которая характеризует менеджера «мать-героиню», – это хроническая нехватка времени. Несмотря на то что в его подчинении находится не такая уж большая группа сотрудников, он постоянно чего-нибудь не успевает и часто задерживается на работе до ночи, а иногда и переносит решение некоторых вопросов домой, тратя на это время, предназначенное для отдыха.

Менеджер, который стремится делать все за своих сотрудников, постоянно опекать их на работе и даже за ее пределами, – та же мать-героиня. Такой руководитель и подчиненных себе подбирает под стать – беспомощных и безынициативных. А иногда в силу своего характера может лишить инициативы и тех, у кого эта инициатива была, уничтожая всякую мотивацию к труду и лишая желания работать.

Ему комфортно в таких условиях, он доволен, что полностью контролирует ситуацию, и не замечает, что помимо того что сам вынужден затрачивать слишком много усилий, выполняя и свою, и чужую работу, еще и снижает эффективность работы своей организации в целом, поскольку и руководитель, и специалист он только наполовину и никак не может сосредоточиться на чем-нибудь одном.

Неудивительно, что, постоянно работая в таком авральном режиме, руководитель в конце концов начинает испытывать проблемы со здоровьем. Ведь, выполняя даже небольшую часть работы за каждого из своих подчиненных, скажем, 20%, он вынужден нести двойную нагрузку, поскольку его собственные обязанности за него исполнять никто не будет.

Поэтому каждый руководитель, вступающий в должность, прежде всего должен четко для себя уяснить: чтобы такой сложный механизм, как современная организация, работал эффективно и без сбоев, необходимо, чтобы каждый занимался своим делом.

…

Игрок должен бегать по полю и забивать голы, тренер должен тренировать, подчиненные обязаны делать свою работу, а менеджеры – руководить.

КАК РАБОТАТЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Эрик Берн, известный американский психолог, классифицировал состояния человека следующим образом: «взрослый», «родитель», «ребенок». Сотрудник, который боится любой ответственности, ходит и ноет, как ему тяжело и трудно справляться с работой, был назван «ребенком». «Родителем» является тот сотрудник, который критикует, распоряжается, дает всем советы, как надо работать и вообще жить.

От сотрудника-«ребенка» постоянно слышатся только жалобы и просьбы о помощи: «Я не могу справиться с покупателем (партнером, принтером, чайником и т. д.».

«Ребенок»—«родитель»
На предприятии сотрудник-«ребенок» то и дело обращается к своему руководителю за помощью, не может самостоятельно принять даже самое простое решение и панически боится ответственности. В свою очередь руководитель, если он прирожденный «родитель», будет ворчать и изображать недовольство, но тем не менее никогда не откажет «ребенку» в помощи и сделает за него работу, иногда даже в ущерб себе. Он готов по несколько раз на дню объяснять «ребенку», как использовать принтер и на какую кнопку надо нажать, чтобы включить чайник.

Единственное, что не нуждается в дополнительных объяснениях для сотрудника-«ребенка», – это процедура получения заработной платы. И ему даже в голову не придет, что он заслужил своей работой всего лишь часть этой оплаты, потому что его работа наполовину (или даже больше) выполняется руководителем-«родителем». Но здесь ему уже не требуется помощь, чтобы определиться, он твердо знает, что такого-то числа должен получить такую-то сумму.
«Ребенок»—«взрослый»
Однако не всегда в отношениях царит такая идиллия. Если подчиненный-«ребенок» попадает к начальнику-«взрослому», ситуация чревата конфликтами. Высока вероятность того, что два таких разных психотипа не достигнут взаимопонимания, и в результате начальник будет думать, что данный сотрудник просто отлынивает от работы, а подчиненный будет воспринимать своего руководителя как монстра, не имеющего никаких человеческих чувств.

…

Если менеджер не отказывается от вдумчивого подхода к своей деятельности и склонен вникать в проблемы подчиненных, он постарается найти способы и средства, чтобы переменить ситуацию.

При возникновении такой проблемы очень многие руководители предпочтут просто уволить нерадивого работника и снять обузу со своей шеи. Но можно попытаться перевоспитать капризного «ребенка» и сделать его немного взрослее.

…

Добиться от подчиненных самостоятельности при выполнении своих обязанностей поможет также установление правил работы.
Методы решения проблемы
Одним из таких средств может быть разработка четкой процедуры выполнения тех или иных операций. Процедура описывает последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Имея перед собой конкретные рекомендации, даже беспомощный «ребенок» сможет справиться с решением задачи.

Правила существенно ограничивают свободу действий сотрудников, фактически они обязывают их достигать конкретных целей конкретными жестко регламентированными способами. Но неуверенному в себе «ребенку» именно это и нужно, поскольку чаще всего он страдает не от недостатка свободы, а от ее переизбытка.

Четко разработанные процедуры и правила дают и другие преимущества.

1. Являясь результатом прошлого опыта, процедуры и правила указывают, в каком направлении необходимо действовать, чтобы успешное достижение намеченных целей было наиболее вероятным.

2. Поскольку процедуры и правила содержат в себе уже отработанный алгоритм решения идентичных по своему содержанию задач, это позволяет исключить непроизводительные повторения и избавляет от необходимости заново изобретать колесо.

3. Поскольку выполнение процедур и правил является обязательным для подчиненных, руководитель всегда будет знать, что предпримут его сотрудники в той или иной конкретной ситуации.

4. Выполнение четко обозначенных процедур и правил позволяет увеличить эффективность сравнения достигнутых результатов работы за счет повышения точности такого сравнения.

Если, используя все преимущества процедур и правил, менеджер в добавление к этому наладит эффективный контроль за их исполнением, у него есть все шансы добиться продуктивной работы не только от подчиненного-«ребенка», но и от всех своих сотрудников.

В тех случаях, когда и начальник, и подчиненный имеют эго-состояние «взрослый», не нужно начинать учить своих сотрудников жизни, разъяснять, что правильно, а что нет, критиковать «из общих соображений». Необходимо просто и лаконично обрисовать сотруднику круг его задач и четко дать понять, что надлежащее выполнение этих задач будет тщательно проконтролировано.

…

Отношения «взрослый»– «взрослый» строятся, как правило, на взаимном уважении и внимании к точке зрения другой стороны.

…

Можно не сомневаться, что если продвижение по служебной лестнице в организации зависит от работоспособности и профессиональных качеств, подчиненный выполнит такую работу с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения.
«Взрослый»—«взрослый»
Если отношения между руководителем и подчиненным определяются схемой «взрослый»—«взрослый», наиболее характерной чертой их является практицизм и отсутствие излишней эмоциональности. В результате достигается равновесие, когда и начальник, и подчиненный выполняют свои обязанности на 100% и никто не стремится переложить свои задачи на плечи другому.

Но если подчиненный ориентирован на развитие и карьерный рост, если он хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, он постарается найти способ чем-то выделиться из общей массы и стать заметнее в глазах своего руководителя. Таким способом вполне может оказаться выполнение части работы за своего непосредственного начальника.

Что же произойдет, если не руководитель сделает за каждого из своих подчиненных по 20% их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20% работы руководителя? Неужели у него совсем не останется работы? Зачем же тогда он будет нужен?

Подобные опасения могут возникнуть только при поверхностном взгляде на ситуацию. В предыдущей главе уже указывалось, что управленческий цикл не имеет завершения и эффективный менеджер никогда не будет сидеть без дела. А высвободившееся время он может использовать для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. Сколько управленческих решений оказывались неудачными и приводили к краху даже успешные и сильные организации только из-за того, что руководители не имели времени достаточно хорошо их обдумать.

А как будет выглядеть такой менеджер в глазах высшего руководства? Не решит ли оно, что он даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен. Нет ли здесь какого-либо подвоха?

При высокой организационной культуре менеджеры, которые не боятся передавать свои полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих руководителей от их работы.

Ситуация, когда менеджер того или иного уровня управления достаточно свободен в распоряжении своим временем и при этом еще выполняет часть работы руководителя более высокого звена, является наилучшей и с точки зрения мотивации. Ведь в этом случае каждый менеджер получает нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции, и видит перед собой реальные возможности роста.

…

Необходимо отметить, что очень многое во взаимоотношениях руководителей и подчиненных зависит от уровня общей культуры отношений в организации.

…

Необходимость делегирования обусловлена тем, что для достижения целей организации нужно выполнить огромное количество самых разнообразных задач, и руководитель просто физически не в состоянии будет справиться сам с такими объемами работ.

2. ВАЖНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для того чтобы воплотить в реальность поставленные цели, необходимо обеспечить фактическое выполнение каждой из поставленных задач. Но чтобы это выполнение было эффективным не только само по себе, но и с точки зрения организации в целом, необходимо четко скоординировать внутренние взаимоотношения между ее подразделениями и людьми, которые в конечном итоге и занимаются решением конкретных вопросов. Такая координация достигается с помощью делегирования полномочий.

Процесс делегирования предполагает, что определенные задачи или полномочия передаются работнику, который с этого момента несет ответственность за их выполнение.

Кроме того, поскольку выполнение тех или иных задач часто требует специальных навыков, очевидно, что лучше поручить это человеку, имеющему соответствующую квалификацию и опыт. Делегируя полномочия, руководитель может одновременно добиться и более эффективного выполнения заданий, и экономии собственного рабочего времени.

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Когда работник организации берется за выполнение какой-либо задачи, он прежде всего принимает на себя ответственность за выполнение этой задачи. Такая ответственность представляет собой обязательство выполнить пос тавленную задачу, а также обеспечить необходимый уровен ь качества такого выполнения.

…

Но собственно делегирование осуществляется только в отношении полномочий, поскольку ответственность не может быть делегирована.

…

Полномочиями обладает должность, а не человек, который занимает эту должность в данный момент.

…

Обычно под полномочиями подразумеваются право на использование ресурсов, а также возможность поручать тем или иным сотрудникам организации. определенные задания.

Руководитель среднего звена несет полную ответственность за результаты работы вверенного ему подразделения, хотя и не должен выполнять лично каждую из задач. Руководитель высшего звена отвечает за деятельность организации в целом независимо от того, какая часть вопросов находится в его личной компетенции.
Условия для делегирования
Принимая на себя ответственность за выполнение той или иной задачи, работник должен получить и возможности для такого выполнения. Ему должны быть предоставлены финансовые, человеческие и материальные ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Это осуществляется с помощью передачи полномочий.

Перейдя на новую должность, работник потеряет полномочия, которые имел на предыдущей. Но поскольку решением задач занимается человек, а не его должность, то принято говорить о передаче полномочий тому или иному сотруднику.

Традиционная схема передачи полномочий выглядит как упорядоченное делегирование задач по нисходящей: высшее руководство определяет полномочия среднего звена, руководители низового уровня ставят задачи непосредственно перед специалистами в той или иной сфере либо перед рабочими на производстве.

…

Пример В коммерческой организации руководитель ""отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя, главного бухгалтера, а тот – от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.

…

Делегируя полномочия, необходимо также соблюдать правило, согласно которому каждый подчиненный должен отчитываться только перед одним руководителем. Это позволит избежать путаницы и нарушения координации при выполнении заданий.

…

Немаловажным является и количество подчиненных, находящихся под контролем одного руководителя. Если в подчинении менеджера находится чересчур большое количество людей, скорее всего он не сможет взаимодействовать с ними эффективно. Поэтому, определяя круг сотрудников, с которыми руководителю придется работать непосредственно, нужно следить за тем, чтобы этот круг не был слишком широким.
Пределы делегирования
Любые полномочия, даже самые широкие, имеют свои пределы, превышение которых недопустимо. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Высшие чиновники фирмы не могут, например, повысить себе зарплату без одобрения совета директоров.

Одним из ограничений при делегировании являются традиции и культурные стереотипы. В любом обществе существуют представления о том, какое поведение отвечает общепринятым нормам морали и считается социально приемлемым. Менеджер не может передать полномочия, которые противоречили бы таким представлениям.

Какую же работу стоит делегировать? Часто повторяющаяся работа
То, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать другому, а когда такие задачи будут делегированы, менеджер сможет разгрузить себя ровно настолько, сколько раз данная работа будет еще повторяться.

Когда руководитель принимается за какую-то новую работу, ему заранее стоит подумать, является ли эта работа одноразовым специализированным заданием или впоследствии необходимо будет повторять ее выполнение вновь и вновь. Если справедливо второе, то необходимо сразу же принять решение о том, кто будет выполнять эту работу в дальнейшем и каким образом организовать эффективное ресурсное обеспечение такого выполнения.

…

Тому, в чем руководитель чувствует себя экспертом, он легко сможет научить других и, кроме того, ему легко будет оценивать, насколько качественно справляется с заданием тот, кому переданы полномочия.!
Хорошо знакомая работа
Именно она мешает человеку прогрессировать в качестве управленца. Привыкнув к выполнению одних и тех же функций, менеджер чувствует себя комфортно, зная, что уж в этом-то деле ему нет равных, и часто не хочет менять положение на менее удобное и приниматься за новые дела, в которых он, чего доброго, может допустить ошибку.

Если менеджер видит, что в той или иной части своей деятельности он уже достиг совершенства и дальше ему некуда развиваться, он должен делегировать такую работу кому-либо из своих сотрудников.
Нелюбимая работа
Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. И дело здесь не в эмоциях, а в том, что это может отрицательно повлиять на эффективность работы организации и препятствовать достижению ее целей.
Работа, которая получается плохо
Ее тоже нужно постараться передать по той же причине, что и нелюбимую. Не стоит комплексовать по поводу своего неумения делать что-то. Один человек не может одинаково хорошо справляться абсолютно со всеми делами. Просто необходимо найти такого человека, у которого эта работа будет получаться хорошо, и возложить на него ответственность за ее выполнение.
Работа, которая очень нравится
Такие обязанности тоже лучше всего передать, поскольку здесь есть опасность увлечься. Бурные эмоции хороши во время отдыха, например при просмотре кинофильма, а в работе руководителя, от которого зависят положение многих людей и результаты деятельности предприятия, предпочтительнее строгий расчет и спокойный прагматизм.

…

С нелюбимой работой нужно расставаться как можно быстрее и без сожалений.

…

Если работа вызывает у менеджера слишком сильные эмоции, ее лучше делегировать.
Работа, которая поможет развитию других
Кроме представления о том, какие виды работ следует передать, менеджер должен иметь четкое представление и о людях, которым будут переданы полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить рутину, расширять пределы возможностей, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда менеджер получит в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой.

…

Делегирование полномочий – один из важнейших факторов оптимизации управленческой деятельности.

ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ НЕ ДЕЛЕГИРУЮТ

Делегирование полномочий позволяет эффективнее использовать рабочее время и, кроме того, если понимать управление как умение добиться выполнения работы другими, становится ясно, что делегирование – именно та функция, которая делает человека руководителем. Но, несмотря на это, менеджеры не всегда склонны передавать свои полномочия другим.

Существует несколько основных проблем, с которыми сталкивается руководитель, делегирующий свои полномочия. Иногда эти проблемы реальные, иногда мнимые, но и те и другие создают препятствия и мешают эффективному делегированию.

Проблема № 1: потеря власти
Некоторые думают, что, утратив часть своих полномочий, они потеряют и власть, связанную с этими полномочиями, поскольку часто в сознании людей ставится знак равенства между понятиями «иметь полномочия» и «иметь власть». Но в действительности реальная власть часто абсолютно не зависит от объемов полномочий того или иного должностного лица.

Чтобы проиллюстрировать это, многим достаточно будет вспомнить секретаршу своего шефа, очертить мысленно круг ее полномочий и сравнить это с той властью над подчиненными своего начальника, которой она, без сомнения, обладает.

Итак, очевидно, что человек, обладающий властью, не утратит ее, передав часть своих полномочий другому, ну а если менеджер не имеет хотя бы крупицы власти в организации, где он работает, ему не помогут и самые широкие полномочия, поскольку полномочия – это данное человеку право что-то сделать, а власть – это реальная способность сделать что-то.
Проблема № 2: слишком много власти
Существует и совершенно противоположная причина того, почему менеджеры не хотят перекладывать свои полномочия на других. Иногда руководители боятся, что подчиненные и коллеги будут думать, что они берут себе слишком много власти и совсем не хотят участвовать в общем производственном процессе, а стремятся только руководить. Словечки типа «зазнался» и «заелся» так и возникают в воображении, и человек готов работать 24 часа в сутки, выполняя работу, с которой вполне могли бы справиться и другие, только бы не подумали о нем плохо.

Устранить это во многом иллюзорное препятствие будет очень просто, если менеджер сумеет наладить эффективные коммуникации на своем предприятии. Повелительные указания «сделай то», «сделай это» давно уже канули в прошлое, современные люди научились требовать уважения к себе. Если руководитель хочет добиться эффективной работы от своих подчиненных, одним из главнейших факторов успеха является подробное объяснение поставленной задачи. Растолковав человеку, что от него требуется, почему именно ему, а не кому-то другому поручена эта работа, не забыв мелочей, выслушав вопросы и даже замечания сотрудника, руководитель в итоге получит и успешное выполнение задачи, и прекрасное отношение к себе подчиненных.
Проблема № 3: еще не время
Иногда причиной нежелания передавать полномочия является то, что руководителю выполнение той или иной работы представляется несвоевременным. Он не видит необходимости поручать кому-то выполнение данной задачи просто потому, что считает, что слишком рано и что, когда придет время, он сделает это сам. Но известно, что современный бизнес – очень мобильная среда, насыщенная самыми разнообразными рисками и неопределенностями, и, чтобы в такой среде быть успешным, необходимо работать на опережение.

Еще в древнем кодексе самураев было сказано, что «сейчас» и «то самое время» – это одно и то же, а кто же больше похож на самурая, чем современный предприниматель, вынужденный в условиях жесточайшей и не всегда добросовестной конкуренции не просто существовать, а добиваться успеха? Увы, одному человеку не под силу отследить все факторы, которые обеспечивают этот самый успех, и чем крупнее организация, тем чаще руководителям приходится передавать свои полномочия. Главное – сделать это вовремя. Или чуть-чуть пораньше.
Проблема № 4: другие все испортят
Тому, кто начинал свое дело с нуля, известно, какой это титанический труд, каково это – спать не больше 3 часов в сутки, а едва добившись более-менее стабильного положения, в одночасье потерять все из-за очередного дефолта или любой другой неожиданности, на которые так горазд стихийный рынок. Такие люди, наученные горьким опытом, предпочитают контролировать все самостоятельно, никому ничего не доверяя, в твердой уверенности, что другие могут только навредить. Довольные, что все главные рычаги находятся в их руках, они не желают перепоручить кому-либо часть работы и вместе с ней часть ответственности, уверенные, что настоящее положение – самое лучшее, и не подозревают, что они сами себе закрывают пути к развитию.

Боясь, что другие люди все испортят, что пойдут прахом результаты тяжелой работы, такие руководители не доверяют полномочия другим, воспринимая их как посторонние, чужеродные элементы в своем хорошо отлаженном и взлелеянном бизнесе. Но, как уже было сказано, один человек не может контролировать все, не может уметь все, не может быть одинаково компетентным сразу во всех областях, поэтому, не желая передавать полномочия, привлекать в бизнес новые, свежие силы, руководитель ограничивает рост своей организации и в конце концов рискует потерпеть фиаско.

Если руководитель стремится к расширению своего бизнеса, он должен принять как неизбежность то, что часть руководящих полномочий ему придется передать. Но совсем не обязательно сразу отдавать в чужие руки главные рычаги руководства компанией. Среди обязанностей руководителя очень много таких, выполнение которых не сказывается на эффективности напрямую. Обработка текущей корреспонденции, подготовка документации по уже заключенным сделкам, предварительные переговоры – все это функции, которые без ущерба для общего дела можно переложить на плечи других сотрудников организации. В дальнейшем, наблюдая за их работой, руководитель сможет выделить для себя тех, кому можно поручать и более ответственные задания, и таким образом обеспечит динамичное развитие своего бизнеса и в то же время не будет беспокоиться о том, что кто-то нанесет ему вред, зная, что полномочия переданы проверенным людям.
Проблема № 5: я сделаю лучше
Другая сторона той же проблемы – когда менеджер не хочет доверять работу другим, будучи уверенным, что лучше него с задачей никто не справится. Он не думает, что коллеги могут как-то навредить делу, но не сомневается, что кому бы он ни поручил работу, она все равно не будет выполнена так идеально, как сделает он сам. Поэтому он говорит вышестоящему руководству: «Это сделаю я, и это сделаю я, и это сделаю я», и в результате оказывается, что он взял на себя ответственность за такой объем работы, который просто физически не в состоянии выполнить. Последствия такой самонадеянности предугадать нетрудно – пострадает и сам менеджер, который наверняка будет иметь очень неприятные объяснения с начальством, пострадает и организация в целом, поскольку работа, которую предполагалось выполнить идеально, не будет выполнена никак.

Здесь уместно будет вспомнить о таком обязательном качестве для руководителя, как умение адекватно оценивать ситуацию. Правильно сопоставить задачи и возможности для их выполнения – только это может обеспечить успех. И тут уже возникает вопрос не только о передаче, но и о принятии полномочий. Если руководитель среднего звена, получая указания от своего начальства, видит, что объем работ для него одного слишком велик, он может принять решение об отказе от данных полномочий. Но если уж он берется за выполнение задачи, он должен понимать, что часть функций по ее выполнению вынужден будет передать другим, даже если уверен, что сам он сделал бы это лучше.
Проблема № 6: некому передать работу
В некоторых случаях процесс делегирования полномочий не может осуществиться просто потому, что в организации нет работников, способных такие полномочия принять. Здесь важно четко представлять себе, идет ли речь в действительности об отсутствии подходящих кандидатов или все дело в субъективной оценке руководителя, который, возможно, склонен занижать профессиональные качества своих подчиненных.

Если организация на самом деле испытывает дефицит кадров, проблему помогут решить кадровые службы и объявление конкурса на вакантную должность. Во втором случае решение будет найти сложнее, так как человек, который недооценивает способности уже известных ему работников, скорее всего будет так же относиться и к новым кандидатам. Такому руководителю, возможно, было бы полезно более четко определить для себя, какие именно качества он хочет видеть в предполагаемом кандидате, и попытаться выявить подходящего человека с помощью тестирования.
Проблема № 7: начальство не делегирует, и я не буду
Руководитель, который никак не может определиться с тем, кому же передать те или иные полномочия, и в конце концов так и не осуществивший такую передачу, побуждает вести себя так же и нижестоящих менеджеров. Те в свою очередь, видя, что начальник не склонен осуществлять делегирование, и сами не делают этого, боясь, что, проявляя излишнюю инициативу, вызовут его недовольство, и это – еще одна причина, по которой менеджеры не хотят передавать полномочия.

Однако подобная тактика поведения в конце концов может отразиться отрицательно на общих результатах деятельности организации. Не делегируя свои полномочия, менеджер часто вынужден выполнять слишком большой объем работ, что почти всегда приводит к их низкому качеству. Поэтому таким менеджерам необходимо определиться, что для них является меньшим злом – предполагаемое недовольство вышестоящих по поводу неуместной инициативности или все более неудовлетворительное качество выполнения работ, которое в итоге может грозить увольнением.
Проблема № 8: снижение авторитета
Иногда менеджеры не хотят отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным потому, что опасаются потерять уважение и авторитет среди своих коллег. Им кажется, что, пока они исполняют привычные, давно известные обязанности (и исполняют их хорошо), они занимают некую свою нишу, свое место в организации, являются авторитетом в определенных вопросах и благодаря этому имеют признание и уважение среди своих коллег. А передав часть своих полномочий другим, они потеряют эту нишу, а вместе с ней и уважение.

Но время не стоит на месте, методы и приемы выполнения работ постоянно обновляются, и руководитель, который слишком долго придерживается одного и того же алгоритма действий, рискует в один прекрасный день услышать, что он работает неэффективно, как бы ни был хорош старый алгоритм. Поэтому современный менеджер не должен бояться перемен. Даже если он чувствует, что, отказавшись от прежних полномочий, вступает в сферу с высокой неопределенностью, это не причина для того, чтобы останавливаться и возвращаться к старому, а скорее стимул и мотивация для продвижения вперед и познания нового.
Проблема № 9: новое дело – новые проблемы
Боязнью перемен обусловлена и еще одна причина нежелания менеджеров отказываться от своих прежних полномочий. Им кажется, что, переходя к исполнению новых функций, они будут иметь только новые проблемы, тогда как в нынешнем своем положении чувствуют себя спокойно и уверенно.

Такая тактика свойственна человеку, не склонному к развитию, и скорее всего такой сотрудник не будет представлять большой ценности в глазах руководства. Известная пословица гласит, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, поэтому менеджер, который не стремится к росту, не хочет занять какие-то более высокие позиции в своей организации, рискует в конце концов потерять и то, что имеет.
Проблема № 10: управление не нужно
Ну, и последняя причина отказа от делегирования, о которой следует упомянуть, – это когда менеджеры слишком сосредотачиваются на выполнении производственных функций и почти не уделяют внимания функциям управленческим. Часто это свойственно руководителям низовых звеньев, которые ближе всего к производству и не всегда склонны правильно оценивать значимость деятельности чисто управленческой.

Такой подход был широко распространен в XIX веке, когда необходимо было просто обеспечить население товарами, и вследствие этого именно вопросы производства и производительности выходили на первый план. Но с тех времен многое изменилось, и среди современных руководителей вряд ли кто-то станет отрицать важность управленческой деятельности как таковой. Тому же, кто и сегодня рискует заявлять, что «управление не нужно», можно посоветовать только одно – не постесняться сесть за парту и постараться повысить уровень своей компетентности.

…

Осуществляя делегирование, нельзя забывать о том, кому передаются полномочия.

…

Как и во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, при делегировании полномочий обе стороны имеют большое значение для достижения успеха.
Препятствия делегированию
Делегирование полномочий – один из наиболее результативных приемов, позволяющих добиться эффективного взаимодействия всех подразделений организации и обеспечить внутреннюю гармонию. Не учитывая личные качества и потребности сотрудника, которому делегируется задача, руководитель создает предпосылки для возникновения серьезных проблем в будущем.

Делегирование тесно связано с процессом коммуникаций, поскольку, принимая на себя часть обязанностей руководителя, подчиненный должен четко представлять себе, что именно от него требуется. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством, поскольку руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Эффективный менеджер должен представлять себе, почему в некоторых случаях подчиненные отказываются брать на себя те или иные полномочия. Обы чно это происходит по ряду причин.

• «Я лучше спрошу у босса». Иногда работники считают, что, обратившись за рекомендациями к своему начальнику, они лишний раз продемонстрируют лояльность, тогда как, попытавшись решить проблему самостоятельно, могут создать у начальства ощущение неуважения.

• Опасение критики. Новые полномочия и сопутствующая им новая, плохо знакомая сфера деятельности повышают вероятность ошибок, и, не желая подвергаться за эти возможные ошибки наказаниям, подчиненный отказывается от новых полномочий.

• «Мне и без этого есть чем заняться». В некоторых случаях сотрудники организации не желают брать на себя дополнительные полномочия, поскольку считают, что и так перегружены работой.

• Неуверенность в своих силах. Подчиненный может отказаться принять на себя ответственность за выполнение задачи, если сомневается в том, что справится с ней.

• Отсутствие мотивации. Дополнительные полномочия обычно воспринимаются как дополнительная нагрузка, а выполнение дополнительной нагрузки должно вознаграждаться. Когда такое вознаграждение отсутствует, подчиненный скорее всего откажется принимать на себя новые полномочия.

…

Из изложенного следует, что существует очень много препятствий, которые могут помешать делегированию. Но руководитель, осознавший его важность и значимость для обеспечения успешности своей фирмы, должен учиться преодолевать эти препятствия и стремиться сделать процесс передачи полномочий как можно более результативным.

…

Своевременное делегирование, несомненно, делает более эффективным процесс управления и является показателем высокой организационной культуры на предприятии.

ДОСТОИНСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

В некоторых случаях неэффективность процесса делегирования обусловлена тем, что руководители не до конца представляют себе выгоды, которые сулит им передача полномочий. Можно выделить следующие выгоды от делегирования полномочий.

Выгода № 1: передавая свои полномочия, руководитель может освоить другие

Отказываясь от видов деятельности, которые уже хорошо освоены и досконально известны, руководитель переходит к таким видам работ, которыми ему, возможно, еще не приходилось заниматься. Приступая к новым видам деятельности, он неминуемо осваивает какие-то новые навыки, получает новый опыт как профессионал и прогрессирует как управленец.

В свою очередь высшее руководство предприятия обязательно заметит сотрудника, который стремится попробовать себя в новом качестве и, вполне вероятно, предоставит ему возможность попрактиковаться не только в разных видах деятельности, но и поработать в более высоких должностях.

Выгода № 2: сотрудники, принимающие полномочия, будут иметь опыт и смогут подменить руководителя без ущерба для эффективности

Вполне вероятна такая ситуация, что менеджер, позитивно проявивший себя и постоянно стремящийся осваивать новые функции, в конце концов уйдет на повышение, и на какое-то время подведомственное ему подразделение фирмы останется без руководителя. Если раньше он не боялся делегировать свои полномочия подчиненным, такая ситуация не перерастет в проблему, поскольку сотрудники, знакомые с работой руководителя, легко смогут подменить его на какое-то время.

Да и в менее глобальных ситуациях (например, уходя в отпуск или уезжая в командировку) менеджер, склонный к делегированию, не будет беспокоиться, что в его отсутствие произойдет что-то непоправимое. Он будет знать, что сотрудники в его подразделении имеют и соответствующий опыт, и необходимые навыки, чтобы самостоятельно обеспечить эффективность работы, а при необходимости – и решение возникших проблем.

Выгода № 3: свободное время

Руководитель в современной организации – это, как правило, человек, загруженный, что называется, «под завязку». Ему приходится перерабатывать огромные потоки информации, работать с людьми, изучать документацию и еще находить время для обдумывания и принятия решений. Очевидно, что, не делегируя другим хотя бы часть своих полномочий, менеджер не сможет долго работать в таком ритме. Чтобы успеть все, он должен разгрузить себя, и, если он осознает все преимущества, которые дает делегирование, он сможет не только освободиться от части своей нагрузки, но и получить свободное время.

Многим руководителям кажется, что свободное время – это для них несбыточная мечта. Они мысленно представляют себе весь объем работ, которые необходимо выполнить за день, и видят, что не только рабочего, но и свободного времени им может не хватить. Пасуя перед бесконечной вереницей дел, каждое из которых представляется важным, они не хотят понять, что работа руководителя состоит вовсе не в том, чтобы стараться выполнить все задачи самостоятельно, а в том, чтобы обеспечить их выполнение другими людьми. Как только руководитель начинает понимать это и активнее осуществлять делегирование, свободное время появляется у него само собой.

Выгода № 4: личный прогресс

Принимая на себя ответственность за выполнение каких-либо новых заданий, сотрудники предприятия получают возможность развиваться и узнавать что-то новое. В этом смысле процесс делегирования является фактором профессионального роста. Осваивая все новые нюансы своей деятельности, работник начинает смотреть на нее с новой, более прогрессивной точки зрения, и, разумеется, ценность такого работника для предприятия в целом возрастает.

Но возможность личного развития получает не только сотрудник, принимающий новые полномочия, но и менеджер, их передающий. Для него делегирование будет уже фактором роста должностного. Переложив часть своих функций на другого и высвободив уходившее на выполнение этих функций время, менеджер может заняться самообразованием либо изучением функций вышестоящих руководителей, выявляя, в чем он может оказаться им полезным. Как первое, так и второе, несомненно, весьма положительно скажутся на его карьере.

Выгода № 5: улучшение взаимоотношений в коллективе

В организациях с высокой внутренней культурой, где важность делегирования ни у кого не вызывает сомнений и этот процесс протекает свободно и гармонично, как правило, гораздо меньше проблем, связанных с отсутствием взаимопонимания между руководителями и подчиненными. Не боясь делегирования не только второстепенных, но и важных заданий, руководство тем самым ощутимо повышает мотивацию сотрудников, что в конечном итоге приводит к более эффективному достижению целей всего предприятия.

В свою очередь работники организации, видя, что руководство доверяет им, приветствует проявление инициативы и открыто к восприятию новых идей, обязательно оценят такое внимание и будут благодарны за возможность развития и создание перспектив роста. Известно, что в хорошем настроении любое дело спорится, не говоря уже о том, что доброжелательная и комфортная обстановка как ничто другое способствует появлению новых идей.

Выгода № 6: появляется время для работы. с подчиненными

Делегирование далеко не единственное действие, возможное для руководителя по отношению к подчиненному. Работа с персоналом – обширная и многогранная сфера деятельности. Именно недостаточное внимание к сотрудникам часто является причиной снижения общей эффективности работы предприятия. Переложив на других выполнение некоторых своих функций, руководитель может вплотную заняться определением критериев оценки работы своих подчиненных, а также поиском дополнительных способов мотивации.

Часто, объясняя новое задание, руководитель не дает точного определения, что именно требуется от подчиненного. Это вызывает у работника чувство неуверенности, сомнения в том, правильно ли он выполнил свою работу, и может привести к тому, что задание будет выполнено неправильно или недостаточно хорошо. Чтобы избежать этого, руководитель должен иметь четкие критерии оценки тех или иных видов деятельности и, получив благодаря делегированию дополнительное время, может подобные критерии вырабатывать и эффективно применять.

Наряду с оценкой результатов труда большое значение имеет и мотивация. Но и ей часто руководитель не может уделить должного внимания из-за проблем со временем. Только передав часть своих полномочий, менеджер сможет уделить достаточное внимание нуждам своих подчиненных и выяснить, что для них является значимым в сфере жизненных интересов и какие именно мотивационные воздействия будут эффективны в каждом конкретном случае.

Выгода № 7: оптимизация условий для выполнения работ

Кроме выгод качественных, таких как возможность развиваться или улучшение взаимопонимания, делегирование имеет и количественные выгоды, которые можно представить в цифрах и процентах. Ведь любая работа характеризуется совершенно конкретными объемами и сроками выполнения. И совсем нетрудно подсчитать, например, разницу во времени на обработку документации в случае, когда этим занимается один человек, и в том случае, когда документы, разбитые на смысловые блоки, обрабатывают несколько сотрудников. Скорее всего разница будет настолько очевидной, что сможет убедить даже самого закоснелого противника делегирования.

Столь же показательные расчеты можно произвести и по отношению к объемам работ. Несколько человек всегда сделают больше, чем один. Количественная оценка – последний и наиболее наглядный аргумент для тех, кто не хочет экономить свое время и отказывается от делегирования. Со времен Цезаря осталось слишком мало людей, которые в одно и то же время могут делать несколько дел. В данный момент времени руководитель может эффективно работать только в одном направлении, а следовательно, все остальные направления он должен делегировать своим сотрудникам.

Современные руководители, как правило, уже не отрицают важности делегирования и осознают, что это – один из самых действенных инструментов управления, который позволяет не только оптимизировать использование рабочего времени, но и положительно сказывается на результатах работы организации в целом. Поэтому они активно используют этот инструмент, получая все выгоды, которые он предоставляет.

Делегирование полномочий: кому, что и как

pressis — Sat, 26 Apr 2014 23:03:23 GMT

Делегирование полномочий: кому, что и как

Среда, 16 ноября 2011 г.

Что такое делегирование?

Делегирование – это своего рода организация работы, при которой руководитель распределяет среди подчиненных различные задания. Проще говоря, делегирование – это передача сотруднику задачи или действия, которое он должен выполнить в рамках своих полномочий, передача какого-то задания или комплекса задач от одного человека к другому, при этом с его согласия выполнить и достичь результата. Это одно из важных качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (те, кто делегируют) способны организовать рабочий процесс и распланировать задания так, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно.

Мы передаем ответственность не только за выполнение задачи, но и за то, что это будет сделано согласно нашим правилам и стандартам.

В жизни и на работе мы постоянно делегируем, то есть передаем те или иные поручения, так давайте делать это наиболее правильным образом.

Какие преимущества

Делегирование может иметь краткосрочный и долгосрочный характер. Например, мы можем сократить рабочую нагрузку и количество стрессов, связанных с ней, если передавать какие-либо задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы выполнить их. Это увеличит количество времени, которое мы можем потратить на проекты, по-настоящему требующие нашего непосредственного участия, задачи организационного уровня, например, планирование и создание корпоративной политики. Вот ряд преимуществ, получаемых различными участниками этого процесса.

Для нас это повышение уровня коммуникации и доверия между нами и нашим персоналом. Помогает достижению целей, если это требует работы в группе или в команде.

Для нашего персонала это помогает развивать новые и существующие навыки. Усиливает ощущение сплоченности команды или группы в совместном достижении цели.

Для нашей организации этопомогает сократить затраты различных ресурсов, так как мы правильно распределяем задания. Повышает эффективность благодаря экономному расходу средств.

Многие руководители, организаторы и просто менеджеры не хотят заниматься делегированием, боясь потерять контроль над проектом и персоналом или уступить право на ответственность. И им кажется, что они сами задания выполняют более эффективно. Давайте задумаемся, а что, если эти страхи не оправданы? Что, если это влияние стереотипов?

И вот мы решились! Давайте посмотрим, с чего мы можем начать.

Что и когда нужно делегировать

Есть работа, которую можно передать другим. И есть такие задания, которые вы всегда исполняли сами и которые вам доставляют удовольствие, вы их не хотите делить с кем-то еще. Это могут быть анализ бюджета, организация или управление. Некоторые задачи могут быть выполнены после обучения. Это даст возможность для развития новых навыков и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В ином случае вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, можно определить ключевые вопросы с одним из сотрудников и после воспользоваться его вариантом различных частей отчета.

Не все задания могут быть делегированы. Вы всегда должны быть ответственны за:

* контроль и наблюдение за работой сотрудников;

* ключевые или сложные переговоры с клиентами;

* работу, требующую различных навыков, которыми обладаете только вы.

Польза от грамотной передачи полномочий, кажется, очевидна. Давайте разберемся, как и когда стоит передавать задания. Например:

* Когда работу может выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. А если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Компания получает больше прибыли, из которой можно и даже нужно выделить бонус для поощрения сотрудника, чтобы он и дальше работал так же качественно. Или поднять ему зарплату, и он ощутит реальные результаты своего труда.

* Вам не хватает знаний и опыта для выполнения квалифицированной задачи.

Это обычная, рабочая ситуация. Вы не можете знать все, причем даже то, что вы обычно делаете, вы умеете неодинаково хорошо. Не бойтесь признать факт, что с определенными вашими обязанностями подчиненные справятся ничуть не хуже, а то и лучше вас. Это нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте подчиненному часть работы, которую он выполнит лучше. Вместе с полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберется лучше нас.

* Выполняемые задания могут способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете задания тому, кто, по вашему мнению, в результате выполнения повысит свою квалификацию. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает что-то вроде производственной практики. Самое лучшее решение для того случая, когда вы хотите воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем либо руководителем нового отдела фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим отделом, постепенно расширяя их до полного объема. И в итоге мы получаем грамотного и опытного менеджера, который вырос под вашим чутким руководством и знает весь процесс изнутри.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

Во-первых, следует оценить слабые и сильные стороны как свои, так и персонала.Четко определите, что может и что не может сделать тот или иной сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону может потерпеть поражение в прямых переговорах. Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения. Поручайте подчиненным задачи, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.

Во-вторых, если необходимо, ищите ресурсы вне вашей компании.Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы исчерпали свои возможности. Ищите вне своей компании, среди коллег в других отделах, предложите оказать ответную услугу.

Иногда приходится воспользоваться помощью консультантов или временных сотрудников, если вы:

* выполняете особое задание;

* нуждаетесь в независимой оценке;

* экономите время и деньги для другого задания.

Перед тем как нанять внешнего консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Не забывайте, что вам нужно контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь передать задание.

Сотрудничество – это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.

Хорошо подготовьтесь к дискуссии и краткому изложению ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников:

* четко объясните задачи, проект или функцию;

* определите цель задания и то, как это вписывается в общую картину;

* определите ответственность сотрудника;

* определите, кто еще будет участвовать в выполнении задачи, и распишите их роли;

* определите реальные сроки выполнения задачи;

* предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость;

* оговорите стандарты выполнения, рамки успеха и уровень ответственности;

* объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным нормам;

* определите ресурсы, которыми можно воспользоваться;

* если необходимо, подберите дополнительный персонал;

* узнайте у сотрудника, какая помощь ему может понадобиться при выполнении задачи;

* если сотруднику необходимо развить новые навыки, согласуйте план тренинга;

* определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.

Что следует оставить себе?

Среди большого количества задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчиненным, существует несколько таких, делегирование которых может навредить. Зачастую это те обязанности, которые хочется передать больше всего. Вот как раз этого делать и не стоит. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Генеральное планирование.Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой компанией, составление плана может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ведь в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

Подбор команды исполнителей и оценка членов команды.Кадровые вопросы – прерогатива руководителя. В этой области подчиненные могут иметь только право совещательного голоса. Ведь прием на работу и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделенный таким правом по КЗоТу. И это, отметим, правильно.

Оценка членов команды производится исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Мы предлагаем вашему вниманию простой способ оценки по двум основным критериям: потенциал и мотивация сотрудника (рис. 1).

Контроль за работой команды. Кто, как не вы, сможете лично, в полной мере оценить рабочий процесс и его результаты? Естественно, если главная ответственность ложится на вас, то вам и контролировать. А вот какие методы для этого вы выберете, это ваше личное дело. Небольшая заметка: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с удивлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение передаваемых обязанностей.

Система стимулирования членов команды.Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете раздавать в процессе работы по мере необходимости. Скажем, стоит учесть личностные особенности каждого подчиненного. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы прекратить бездельничать, а кому-то стирка по полной программе может не помочь. В таких случаях нужно наказывать рублем, как говорится. И с поощрениями точно так же дела обстоят. Запомните: при любом варианте раздача кнутов и пряников – это только ваше дело.

Когда делегирование проводится неправильно

* Ящик электронной почты всегда переполнен.

* Вы остаетесь после работы, чтобы выполнить задачи, с которыми, как вам кажется, способны справиться только вы.

* Вас часто отвлекают просьбами объяснить те или иные вопросы.

* Вы предугадываете итог работы сотрудников и переделываете за ними не удовлетворяющий вас результат.

* Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.

* Низкий боевой дух коллектива и большая текучка кадров.

* Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за задания, которые вы распределяете, то есть делегируете.

Начнем преодолевать наши препятствия.

Есть такое понятие, как обратное делегирование. Это происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, не справляется и возвращает его вам или ждет, что вы справитесь с проблемой или примете решение. Однако удержитесь от искушения взяться за это дело – делегировать самому себе. У вас есть хорошая возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:

* выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано;

* поможете разобраться в ситуации и ее сегментах;

* дадите понять сотруднику, что у него много сил, чтобы принимать решения;

* поддержите его в принятии решения;

* поможете в обучении для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает трудности в процессе выполнения задания, не наказывайте его и не отворачивайтесь от него и его проблем, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Пусть он ощущает то, как сам достигает результата. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам понятно, что задача все-таки не по плечу этому человеку и при этом невмешательство чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае вы не должны браться за дело сами.

После выполнения задания всегда подводите итоги. Проведите оценку вместе с подчиненным:

* Поинтересуйтесь, как и что ему дал процесс делегирования.

* Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.

* Сравните достигнутые результаты с ранее поставленными стандартами.

* Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.

Обсудите план последующих действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника. Подчиненный должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и клиентов.

Вот небольшая таблица, в простой форме отражающая отрицательные и положительные качества ответственного лица или руководителя, которые сказываются на делегировании полномочий (таблица 1).

Низкие навыки руководства

Высокие навыки руководства

Непринятие во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных

Обязательно учитывает психологические основы поведения подчиненных

Избегает действий, связанных с наказанием

Если требуется, наказывает и наводит дисциплину

Следует устаревшему стилю руководства

Приспосабливает навыки руководства к современным правилам в обществе

Не имеет представления о правилах и механизмах исполнения руководящей роли

Понимает, что и как воздействует на выполнение им руководящей роли

Думает, что нормальные отношения с подчиненными излишни

Развивает положительные отношения с подчиненными

Не стремится к ясности

Ставит четко задачи

Оставляет работу подчиненных на самотек

Постоянно анализирует и корректирует работу подчиненных

Терпит посредственность

Поощряет наилучшие примеры

Недостаточно системно подходит к анализу работы

Системно подходит к анализу работы

Со страхом и мало делегирует полномочия

Уверено, квалифицированно передает полномочия

Пренебрегает возможностью положительно отметить работу сотрудников

При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи сотрудников

Зачастую не справляется с трудными кадрами

Устанавливает приемлемые отношения с трудными сотрудниками

Не защищает свою команду

Защищает свою команду, если возникает угроза

Терпит плохой вклад в работу

Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников

Не способен установить, понять и донести до подчиненных критерий успеха

Устанавливает, понимает и четко доносит критерии успеха до подчиненных

Все получится, если…

Сразу после принятия решения о выборе сотрудников и передаче полномочий начинается процесс делегирования с одновременным наделением правами. Руководители должны четко установить результаты, которых они ждут от подчиненных, наделяемых полномочиями, и ясно определить условия и правила, в рамках которых должна выполняться задача. Мы с вами сделаем этот процесс наиболее эффективным, если примем во внимание следующие нюансы:

1. Руководители должны ясно установить результаты, которых они ждут от подчиненного, наделяемого полномочиями. Четкое представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Нельзя учиться, работать или выполнять иные действия, пока не осознаем целей, причин и следствий своей деятельности. Для того чтобы убедиться, что ожидаемый результат не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и миссией компании, акцентировать внимание на смысл и значение задания. Плюс к желаемым конечным результатам руководителю нужно определить условия, в которых должно выполняться задание. Ведь любая компания обладает правилами, процедурами и количеством ресурсов. Всегда существуют определенные пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Вот это нужно объяснить при делегировании полномочий.

Также руководитель должен установить конкретные сроки и строгий график отчетности. Как и когда должна быть выполнена задача, кто отвечает за результаты и принимает отчеты? Никакие другие ошибки при передаче полномочий не могут принести больших неприятностей, чем неверное понимание этих рамок. По меньшей мере, есть пять различных уровней проявления инициативы. Руководитель обязан четко понимать, какую и какого уровня инициативу он ожидает от подчиненных.

2. Предложите сотруднику принять участие в рассмотрении вопроса о передаче полномочий. Зачастую руководители не могут предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда задача может быть выполнена, каков уровень ответственности и когда следует приступить к исполнению, как выполнить, какие ресурсы подключить. Хочется отметить, что все эти пункты позволят расширить сферу влияния работников.

3. Нужно создать наиболее полные условия для сотрудника и не только дать возможность получать всю необходимую ему информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения касательно самой работы. Ожидание подчиненными ответов на вопросы может привести к чрезмерной зависимости. Однако доступность руководителя, с которым в любое время можно обменяться мнениями и проконсультироваться, способствует укреплению доверительных профессиональных отношений.

4. Для того чтобы сотрудникам сопутствовал успех, их следует обеспечить полномочиями, необходимыми для выполнения делегированной задачи. Руководитель не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишнюю власть и свободу, информацию и ресурсы. Такое несоответствие ведет к снижению уровня ответственности и злоупотреблению полномочиями. Руководитель может обязать подчиненных первичной ответственностью, то есть за временные результаты.

5. Исполняйте задачу в рамках существующей организационной структуры. Также важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнена поставленная задача. К решению вопроса следует привлечь лиц, принимающих непосредственное участие в работе. Такие сотрудники, как правило, обладают наиболее точной и полной информацией о предмете. Это приведет к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации. В свою очередь, в то время как руководители рассматривают проблему в более широком спектре, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для решения многих задач.

6. При делегировании полномочий подчиненным руководители должны гарантировать всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с различными сообщениями и объяснять, чего они ждут от подчиненных. Также им следует постоянно снабжать сотрудников информацией и ресурсами, необходимыми для решения поставленной задачи. Нужно обеспечить доступ подчиненных к отчетам, данным о потребителях, статьям, сводкам новостей, имеющим отношение к поставленной задаче. Такая поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Руководитель должен научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые информацию и ресурсы, так как он сам в одиночку вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

7. Обратите внимание на ответственность за результаты выполненной работы. После делегирования полномочий руководитель должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задач сотрудниками. Необходимо помнить, что главной целью делегирования будет успешное решение проблемы, а не воплощение руководителем излюбленных методов работы. Действия, ущемляющие интересы других подчиненных или противоречащие принятым в компании правилам, нужно считать недопустимым.

8. Руководитель обязан обращать особое внимание на итоги работы, а не на то, каким образом сотрудник ее выполнил. Нужно четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров руководителю трудно осуществлять контроль над действиями подчиненного.

9. Передача (она же делегирование) полномочий должна осуществляться последовательно. Руководителю необходимо принимать решения о делегировании заранее. Если он обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать. Необходимо помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Зачастую руководители оставляют себе более интересные, а подчиненным передают более скучные и неприятные задачи. Если сотрудники сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут делать ее хорошо и до конца. Руководитель не должен бояться поручать сотрудникам трудные задания. Последовательное делегирование означает, что он передает полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задачи.

10. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений руководителям иногда приходится сталкиваться и с так называемым возвратом делегирования, о нем мы упоминали ранее, это когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть полученные обязанности. Руководитель должен честно и открыто пресекать такие попытки. Тем, кому не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.

Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, заключается в том, чтобы объяснить подчиненным, что они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые сотрудникам варианты ее решения и их логичность именно такого, а не другого решения. Вот поэтому необходимо четко ставить рамки, в которых подчиненный может и должен проявлять свою инициативу. Такая тактика позволяет руководителю не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить подчиненных самим решать проблемы. Возврат полномочий не решает задачи, скорее он создает и усиливает зависимость сотрудников от руководителя, что как следствие сказывается на работе в целом.

11.Донесите до подчиненных, какие перспективы заложены в решение поставленной задачи. Сотрудники должны осознавать последствия выполнения делегированных им полномочий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят больший интерес и инициативу, если будут знать, какая награда и перспективы ожидают их в случае положительного решения задачи. По сути, руководитель обязан помочь сотрудникам понять связь между успешным выполнением задания и денежным вознаграждением, возможностью подняться по служебной лестнице и повысить квалификацию.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что передача полномочий необходима не только для выполнения поставленных задач, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение заданий должно приводить и к таким результатам, как улучшение взаимоотношений между сотрудниками компании, в команде или непосредственно с руководителем. Исходя из всего сказанного, необходимо сделать так, чтобы в результате любой передачи полномочий укреплялись как отношения в коллективе отделов или в команде, так и в компании в целом.

Как резюме

Если вы имеете четкую картину всего происходящего в компании или в отделе, если вы понимаете и осознаете, как применить умение делегировать, и ясно видите конечную цель, а также пути ее достижения, то успех вам гарантирован. И, как сказал Фразиль Абдулович Искандер, «настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один».

Персональный сайт

Содержание номера №11,

Делегирование полномочий

Контрольная работа - структурный подход к органи�

Контрольная работа - структурный подход к организации

Делегируем полномочия подчиненным

Делегируем полномочия подчиненным

Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения

Матрица Эйзенхауэра

Уровни делегирования

Стили управления

Принципы эффективного делегирования

Соответствие уровней делегирования типам подчиненных

Наиболее принципиальные из существующих разногл

Барские замашки

По разные стороны баррикад

Топоведение [Спецпроект] Какие типы управленцев бывают и что с ними делать

Да здравствует Барин!

Меритократ и Честолюбец

Сударыня-барыня

Справедливости ради

Красный директор

Делегирование

Делегирование без страха и упрека

Посмотрите также

Центр должен делегировать полномочия регионам

Центр должен делегировать полномочия регионам04 сентября в 13:41

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КАК УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Делегирование полномочий: кому, что и как

Делегирование полномочий: кому, что и как

Топоведение [Спецпроект]
Какие типы управленцев бывают и что с ними делать