Регламентация бизнес-процессов

^ Регламентация бизнес-процессов.

Регламентация бизнес-процессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами процессов и специалистами. При разработке регламентов процессов мы не рекомендуем сначала описывать все процессы «как есть», как это часто пытаются делать, а сразу разрабатывать описания «как должно быть». Такой подход успешно опробован на практике и обосновывается следующими соображениями.

Во-первых, получить описания процессов, полностью соответствующие текущей деятельности, практически весьма затруднительно. Описывать процессы со 100% точностью невозможно, да и не нужно. Любой регламентирующий документ должен быть подробным настолько, насколько он помогает выполнять работу результативно и с заданной эффективностью.

Во-вторых, за время, которое потребуется для тщательного описания процессов «как есть», в организации уже многое успеет поменяться, и полученные описания перестанут соответствовать процессам.

В-третьих, по ходу описания процессов у выполняющих эту работу руководителей и сотрудников возникает множество идей о том, как можно улучшить деятельность по процессам. Особенно это становится заметно, когда для описания используется шаблон регламента выполнения бизнес-процесса, четко структурирующий процесс, управление процессом, порядок взаимодействия процесса с другими процессами организации и внешними контрагентами. Если откладывать все эти идеи «на потом», добиваясь более точного описания «как есть», то рано или поздно желание изменять процесс к лучшему у сотрудников исчезнет. Поэтому мы рекомендуем сразу вносить в описания процесса те изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе регламентации. К числу таких изменений относятся, например, следующие: разработка и согласование форм взаимодействия процессов, изменение порядка выполнения работ, изменение системы показателей, изменение отчетности по процессу, распределение зон ответственности в рамках процесса и т.п. Очевидно, что описания процессов, создаваемые с оперативным учетом предлагаемых, проанализированных и согласованных изменений, являются скорее описаниями «как должно быть», а не «как есть». Не следует также пытаться списать процесс из какого либо учебника, особенно из учебников «по качеству».

«Следует иметь в виду, процедуры и процессы, описанные в учебниках по управлению качеством, часто отражают идеальную, а не реальную ситуацию. В работе по совершенствованию важно отталкиваться от реальной ситуации, чтобы суметь выделить проблемные области [1]»

Ниже мы остановимся на некоторых видах реструктуризации процессов, потребность в которых может быть выявлена на этапе регламентации. К таким видам реструктуризации процессов относятся:

• делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс;

• перераспределение функций между процессами;

• кардинальное перепроектирование процессов. Кардинальное перепроектирование процессов - очень сложный и многообразный инструмент реструктуризации. Перепроектирование любого процесса - это уникальный проект, в котором трудно давать конкретные советы, и, тем не менее, существуют общие закономерности, которые очень хорошо изложены в известной книге М. Хаммера и Дж. Чампи [2]. Краткое изложение этих закономерностей приведено в разделе 3 данного учебного блока.



2. Примеры проведения реструктуризации

Мы будем рассматривать указанные выше изменения на условных примерах, которые, основаны на практическом опыте реорганизации бизнес-процессов [3].

^ Делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс

В первую очередь рассмотрим вопрос делегирования полномочий. Однажды, когда одного из руководителей структурного подразделения компании попросили прийти на совещание, посвященное внедрению процессного управления, он произнес фразу: «...если я хоть на один час оставлю свой процесс, у меня вся работа встанет...». В последующем, когда его попросили нарисовать графическую схему процесса, которым он управляет, он представил следующий рисунок 3.3.1.



Рис. 3.3.1 «Однажды в подразделении. Работа руководителя».



Что означает такой рисунок? Фактически данный руководитель замкнул на себя все функции по координации и организации работы внутри подразделения, функции по контролю всех результатов деятельности подразделения. Поскольку каждое решение по распределению ресурсов (время исполнителей, материальные ресурсы, деньги) внутри подразделения принимались исключительно руководителем, исполнители вынуждены были практически по всем вопросам приходить к нему и ждать принятия решения.

На рисунке 3.3.2 показана типичная ситуация, когда владелец процесса принимает участие в процессе. В данном случае, владелец процесса фактически выполняет работу исполнителей, контролируя промежуточные результаты работы. На практике такая ситуация часто приводит к увеличению длительности выполнения процесса (см. рисунок 3.3.2), возникают временные «разрывы» в процессе. Время владельца процесса ограничено. Поэтому он должен сосредоточиться на принятии наиболее важных решений. Если владелец процесса построил такую систему управления процессом, при которой он вынужден принимать множество решений нижнего уровня, то его время будет распыляться на незначительные решения в ущерб наиболее значимым. Чтобы изменить ситуацию, необходимо выполнить анализ процесса и оценить целесообразность делегирования прав владельца процесса на принятие решения исполнителям процесса.





Рис. 3.3.2 Владелец процесса, как рядовой исполнитель, наделенный правом принятия решения.



На рисунке 3.3.3 показано, что из процесса устраняются функции, выполняемые владельцем процесса, при этом права на принятия решений по ходу процесса делегируются исполнителям.





Рис. 3.3.3 Шаг 1. Исключаем функции владельца процесса из процесса.



На рисунке 3.3.4 показано, что при делегировании прав, деятельность исполнителей должна быть четко регламентирована, т.е. созданы или скорректированы регламенты выполнения работ (например, в должностных или рабочих инструкциях). Для каждого исполнителя должно быть четко прописано, какие решения и по каким вопросам он имеет право принимать.

Для того чтобы владелец процесса получал информацию об отклонениях, возникающих при выполнении процесса, определяются так называемые контрольные точки. Для каждой контрольной точки определяется набор показателей для измерения, формы и средства сбора, обработки и хранения информации о процессе. Кроме того, для каждого показателя определяют критерии нормального состояния процесса, необходимые для оперативного контроля хода процесса. Если по ходу процесса происходят отклонения, действия, по устранению которых превышают полномочия исполнителей, информируется владелец процесса.







Рис. 3.3.4 Шаг 2. Делегирование полномочий вниз.



В установленные сроки (например, раз в месяц) исполнители информируют владельца процесса о ходе процесса и отклонениях. Владелец процесса анализирует полученную информацию и принимает решения о разработке корректирующих мероприятий.





2.2 Перераспределение работ и функций между процессами

Теперь рассмотрим вопрос перераспределения функций между процессами. На рисунке 3.3.5 представлена исходная ситуация. Рассматривается некоторый бизнес-процесс «А». У этого бизнес-процесса есть владелец, отвечающий за его результативность и эффективность. Процесс выполняется по определенной технологии. Представим себе, что некоторый документ (или продукт), формируемый по ходу выполнения процесса «А», должен быть изменен (проверен, доработан и т.п.) в процессе «Б» (функция «X). В данном случае бизнес-процесс «Б» фактически является субподрядчиком (или поставщиком процесса «А») бизнес-процесса «А».

Если процессы «А» и «Б» находятся в разных функциональных подразделениях (владельцы процессов «А» и «Б» подчиняются руководителям разных функциональных структур), то часто возникают проблемы при взаимодействии между процессами: срыв сроков предоставления документов, ошибки и несоответствия в оформлении и т.п. В результате увеличивается время выполнения работ по процессу «А», снижается качество его продуктов и т.п. Как быть в такой ситуации владельцу процесса «А»?





Рис. 3.3.5 Исходная ситуация для перераспределения функций между процессами.



Прежде всего, необходимо выполнить анализ деятельности (см. рисунок 3.3.5). Следует выполнить анализ возможности и целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А»:

• наличие в процессе «А» ресурсов, необходимых для выполнения функции «X»;

• квалификация персонала, требуемая для выполнения функции «X»;

• экономическое обоснование целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А» (сокращение времени выполнения процесса, снижение затрат, сокращение числа несоответствий и т.п.).

Следует так же проанализировать, как выполняется функция «X» в процессе «Б»:

• анализ выполнения функции «X» (сложность технологии, степень специализации персонала, потребность в ресурсах, юридические аспекты);

• степень загрузки функции «X» (% времени) по созданию продуктов для процесса «А» (необходимо выяснить, создает ли функция «X» продукты/услуги для других клиентов, кроме продуктов для процесса «А»);

• экономический анализ целесообразности выполнения функции «X» в процессе «Б».

Целесообразно, чтобы анализ проводился совместно владельцем процесса «А» и владельцем процесса «Б».

Анализ выполнения функции «X» и взаимодействия процессов «А» и
«Б» позволяет сделать вывод о целесообразности передачи функции «X» в
процесс «А». Возможно несколько вариантов реорганизации. Некоторые их
них представлены ниже.



Рис. 3.3.5 Анализ процесса.



На рисунке 3.3.6 показан первый вариант возможной реорганизации. Если анализ показывает, что функцию «X» целесообразно оставить в процессе «Б» (например, для выполнения функции «X» требуется специальное оборудование, сложная технология и узкоспециализированный персонал), то необходимо более четко регламентировать взаимодействие между процессами «А» и «Б». Для этого определяется формы, сроки передачи документов (продуктов), ответственные лица. Далее согласованная информация заносится в регламент выполнения процесса «А» и в регламент выполнения процесса «Б». Кроме того, в процессах должны быть установлены контрольные точки (места для сбора информации), необходимые для анализа информации об отклонениях.

Периодически владелец процесса «А» анализирует информацию об отклонениях, возникающих при взаимодействии с процессом «Б». На основе конкретных, цифровых данных владелец процесса «А» аргументирует необходимость изменений в процессе «Б» перед вышестоящим руководством. Владелец процесса «Б» использует эту информация для улучшения своего процесса, в т.ч. выполнения функции «X».







Рис. 3.3.6 Регламентация взаимодействия.



Вторым вариантом реорганизации является передача функции «X» из процесса «Б» в процесс «А». Такая передача может быть осуществлена только после проведения тщательного анализа целесообразности (в т.ч. при помощи экономических оценок). Например, если функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных специалистов и в процентном отношении на 100% выполняется для процесса «А», то, вероятно, ее целесообразно передать в процесс «А», как показано на рисунке 3.3.7



Рис. 3.3.7 Передача функций в процесс.



Третьим вариантом реорганизации является создание в рамках процесса «А» новой функции «X» (см. рисунок 3.3.8). В качестве примера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных специалистов, но в процентном отношении «работает на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесообразность создания в процессе «А» функции «X», дублирующей аналогичную функцию в процессе «Б», должна быть обоснована экономическим расчетом. В качестве примера можно привести случай, когда выполнение функции «X» в процессе «Б» и транспортировка результатов ее выполнения из процесса «Б» в процесс «А» дороже, чем выполнение функции «X» в процессе «А».



Рис. 3.3.8 Организация новой функции в процессе «А».





3. «Вредные советы» от М. Хаммера и Дж. Чампи


Одной из лучших и основополагающих книг в области реструктуризации (реинжиниринга) бизнес-процессов, является книга М. Хаммер, Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» (СПб.: Изд. СПб университета, 1997). Книга написана ярким, сочным языком с большим количеством практических примеров реинжиниринга. Авторы прямо указывают, что: «Рецептов реинжиниринга, которые гарантировали бы желаемый результат, не существует» [3].

Однако авторы на основе анализа проведенных реинжиниринговых проектов выделили некоторые закономерности, которые и представлены читателю в сокращенном виде:

«Ключом к успеху в реинжиниринге являются знания и способности, а не удача. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вы с высокой степенью вероятности достигнете успеха. Более того, при осуществлении реинжиниринга одни и те же ошибки могут повторяться. Следовательно, первый шаг к успеху в реинжиниринге заключается в осознании этих распространенных ошибок и обучении тому, как их избегать.

Из этого следует, что необходимо создание каталога наиболее распространенных ошибок, ведущих компании к провалу в реинжиниринге. Если вам удастся избежать их, то вы непременно правильно осуществите реинжиниринг.



1. Попытайтесь «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить.

Наиболее простой способ потерпеть неудачу в реинжиниринге, связан не с полным отказом от него, а, скорее, с осуществлением каких-либо перемен в процессах, но под вывеской реинжиниринга. Не так давно термин «реинжиниринг» приобрел имидж определенного штампа и стал ассоциироваться со всеми видами программ реорганизации компаний, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Мы посчитали полезным вспомнить старую поговорку, гласящую, что табличка на корове «Я — лошадь» еще не значит, что она действительно лошадь

Существующие процессы, даже если они являются источником проблем в бизнесе компании, тем не менее знакомы, и организация хорошо уживается с ними, располагая инфраструктурой для их поддержания. Совершенствовать эти процессы кажется более легким и более «разумным» делом, чем просто отказаться от них и начать все сначала. Стремление добиться приростных улучшений — это путь наименьшего сопротивления для большинства организаций. Это также наиболее верный путь, чтобы потерпеть неудачу в реинжиниринге.



2. Не сосредоточивайте внимание на бизнес-процессах.

Понятия «работа в команде» и «наделение полномочиями» являются абстракциями и общими положениями, которые очень трудно конкретизировать. Они дают характеристики или перечисляют свойства, о которых можно только мечтать, но в них не указывается, как их достичь. Эти желательные характеристики и свойства появляются вследствие перепроектирования процессов и их можно достичь только таким путем. Как можно начать мероприятия по наделению полномочиями, если не изменить архитектуру рабочих процессов? «Инновация» также является результатом хорошо спроектированных процессов, а не возникает сама по себе. Слабое место в действиях компаний в том, что им не удается посмотреть на свой бизнес через призму процессов. Без этого попытки усовершенствования бизнеса сведутся к бессмысленной работе вроде перестановки шезлонгов на палубе тонущего «Титаника».



3. Игнорируйте все, кроме перепроектирования процессов.

Реинжиниринговые мероприятия, как мы уже видели, инициируют самые разные изменения. Проектирование трудовых заданий, организационные структуры, системы управления — все, связанное с процессом, должно быть видоизменено, чтобы поддержать единую алмазную модель бизнеса.

Даже менеджеры, которые заинтересованы в радикальном перепроектировании процесса, часто испытывают страх перед лицом всеобъемлющих изменений, которых требуют подобные преобразования. Мы часто сталкиваемся со следующим сценарием: менеджер высшего звена дает задание реинжиниринговой команде добиться кардинального улучшения функционирования процессов, вызывающих беспокойство у руководства. Через некоторое время команда вновь собирается, описывает менеджеру концепцию кардинальных преобразований и объясняет, как она сократит на 90% время производственного цикла, на 95% издержки и на 99% брак. Менеджер подпрыгивает от восторга. Затем команда старается объяснить, что перепроектированный процесс потребует новой системы оценки работ, объединения усилий многочисленных подразделений, переосмысления полномочий руководства и иного стиля трудовых отношений. Менеджер высшего звена опять подпрыгивает, но на этот раз не от восторга. «Я просил вас снизить издержки и брак, — говорит он, — но не просил перестраивать компанию». Команда после этого обычно распускается, и о ее концепции кардинальных изменений больше ничего не слышно. Но перестройка компании как раз и составляет содержание реинжиниринга.



4. Пренебрегайте ценностями и убеждениями людей.

Люди нуждаются в особой причине, чтобы успешно действовать в рамках прошедших реинжениринг процессов. Недостаточно просто запустить новые процессы; менеджеры должны стимулировать работников, чтобы те могли достойно реагировать на задачи, связанные с осуществлением этих процессов, — поощряя развитие новых ценностей и убеждений, соответствующих новым требованиям. Другими словами, руководство должно обратить внимание на то, о чем думают работники, также как и на то, что творится на их рабочих столах.

Изменения, требующие сдвигов в отношении к работе, получают признание не легко. Пустых разговоров о них явно недостаточно. Новые системы управления должны культивировать соответствующие им ценности, поощряя адекватное им поведение. Однако высшие менеджеры по-прежнему обязаны произносить речи, касающиеся этих новых ценнос­тей, равно как и демонстрировать приверженность им в своем поведении.



5. Старайтесь довольствоваться незначительными результатами.

Большие результаты требуют больших амбиций. Критически важная проверка запросов происходит на том этапе реинжиниринговых мероприятий, когда кто-то начинает говорить, что незначительные изменения приведут к улучшению функционирования процесса на 10% практически при нулевых затратах — в отличие от боли и страданий, которые несет с собой реинжениринг. Велико искушение выбрать наиболее легкий путь и удовлетвориться незначительными улучшениями. В долгосрочном плане они отнюдь не являются улучшениями как таковыми, а лишь приносят вред.

Как правило, незначительные улучшения еще больше усложняют текущий процесс, серьезно затрудняя понимание того, как на самом деле он осуществляется. И что еще хуже, дополнительные инвестиции времени и капитала в имеющийся процесс только отбивают у руководства охоту бросить такое усовершенствование процессов на полпути. Наиболее отрицательное следствие заключается в том, что продолжение практики незначительных изменений усиливает ценностную ориентацию на приростные улучшения, создавая тем самым компанию, не обладающую стремлением ни к доблести, ни к мужеству.



6. Прекращайте изменения как можно раньше.

Не должно вызывать удивления, что некоторые компании отказываются от реинжениринга или делают менее масштабными его цели при первых же признаках трудностей. Руководители этих компаний теряют самообладание. Но мы встречали также компании, которые прекращают реинжениринговые мероприятия при первых признаках успеха. Как только у них появлялась возможность продемонстрировать какой-то результат, вознаграждающий за связанные с проводимыми изменениями боль и страдания, они останавливались. Первоначальный успех был оправданием, чтобы вернуться к более легкому и привычному способу ведения бизнеса. В любом случае, перестав упорно продолжать реинжениринг, компания лишает себя возможности получить значительные выгоды в будущем.

7. Заранее сужайте проблемы и ограничивайте масштаб реинжениринговых мероприятий.

Реинжениринговые мероприятия обречены на неудачу, когда еще перед тем, как их начать, руководство корпорации узко определяет проблему, нуждающуюся в решении, или ограничивает ее масштабы. Определение проблемы и установление масштабов являются самостоятельными этапами реинжениринговых мероприятий. Реинжениринг начинается с определения целей, которых необходимо в его результате достигнуть, но не с методов, с помощью которых они реализуются.

Руководство компании также привыкло заявлять, что целью преобразований является бизнес-процесс, но затем ограничивать реинжениренговые мероприятия произвольно выбранным и узким звеном процесса, изменения в котором не влияют на существующие внутриорганизационные границы. Этот курс есть верный способ провалить реинжениринг. Но реинжениринг призван разрушать границы между подразделениями организации, а не укреплять их. С реинжениренгом должны быть связаны потрясения, а не тихая спокойная жизнь.

Настаивание на том, что реинжениринг не должен затрагивать основ существующей организационной структуры, равносильно утверждению,что это не должен быть реинжениринг.



8. Позвольте существующей корпоративной культуре и стилю руководства предотвратить реинжениринг.

Превалирующие в компании культурные ценности могут тормозить или подрывать реинжениринговые мероприятия раньше, чем те начнутся. Например, если компания управляется на основе консенсуса менеджеров и работников, то последние сочтут природу управляемого "сверху" реинжиниринга противоречащей их внутренним представлениям. Компании, чьи краткосрочные цели заставляют сосредатачиваться исключительно на ежеквартальных отчетах, могут посчитать для себя трудной задачей расширение горизлнта своего концептуального мышления до более отдаленной перспективы, свойственной реинженирингу. Организации, имеющие предубеждения относительно всякого рода конфликтов, могут испытывать неудобства, подвергая сомнению давно установленные правила. Задача управляющих компании как раз в том и состоит, чтобы предвосхищать и преодолевать подобные преграды.



9. Попытайтесь осуществить реинжениринг "снизу вверх".

Аксиоматично, что реинжениринг абсолютно никогда не происходит "снизу вверх". Имеются две причины, объясняющие, почему работники низовых подразделений и менеджеры среднего звена не способоны иниировать и успешно осуществлять реинжениринговые мероприятия, независимо от того, насколько велика потребность в последних или насколько велик управленческий талант этих менеджеров.

Первопричиной того, что толчок началу реинжиниринга дается с вершины организации, является отсутствие на нижних уровнях широкого видения проблем, которого требует реинжиниринг. Их знания и опыт в основном ограничены индивидуальными функциями и распространяются на подразделения, в которых они работают. Они могут видеть очень отчетливо, вероятно лучше, чем кто-либо другой, отдельные проблемы, от которых страдают их подразделения, но им сложно увидеть процесс в целом и осознать, что источник их проблем кроется в негодном общем механизме функционирования организации. Менеджеры низовых подразделений воспринимают мероприятия по приростному улучшению процессов более охотно, чем реинжиниринг, поскольку они могут осуществлять эти незначительные улучшения ничего не меняя в своем привычном кругозоре.

Вторая причина состоит в том, что любой бизнес-процесс неизбежно пересекает внутриорганизационные границы и поэтому никакой менеджер среднего звена не может иметь достаточных полномочий, настоять на том, чтобы этот процесс был преобразован. Масштабность решаемых задач неизбежно выходит за рамки подразделения, на которое распространяется сфера влияния такого менеджера. Помимо прочего, часть менеджеров среднего звена, на которых будут воздействовать последствия реинжиниринга, безусловно опасается, что радикальные изменения в существующих процессах «урежут» их власть, влияние и полномочия. Эти менеджеры вложили много сил в развитие существующей практики ведения дел, и потому будущее компании, в неявной, а иногда и в явной форме, может противоречить интересам их собственной карьеры. Они, боятся перемен, поскольку новые правила ведения дел им не ясны. Если возникает угроза разрастания радикальных изменений «снизу», то менеджеры среднего звена могут воспрепятствовать им и «задушить» их. Только сильное лидерство руководства компании заставит этих людей принять преобразования, которые несет с собой реинжиниринг.



10. Назначьте кого-либо, не понимающего сути реинжиниринга, руководителем реинжиниринговых мероприятий.

Лидерство высшего руководства является необходимой предпосылкой для успешного проведения реинжиниринга, но не каждый руководитель высшего звена отвечает этому требованию. Лидером реинжиниринга должен стать тот, кто понимает его суть и целиком связывает с ним свое будущее. Лидером реинжиниринга должен быть тот, кто ориентируется на действия и ценит связь между производственными и финансовыми результатами. Только ориентированный на процессы высший управляющий, способный мысленно целиком охватить всю цепочку операций по созданию добавлен­ной стоимости — от разработки концепции продукта до его продаж и послепродажного обслуживания — может возглавить реинжиниринговые мероприятия. Старшинства в управленческой иерархии и полномочий недостаточно; равным образом лидеру реинжиниринга необходимо понимать его суть и иметь здравый смысл,

11. Урежьте ресурсы, выделенные на реинжиниринг.

Законы термодинамики утверждают, что нельзя получить что-либо задаром. В нашем контексте, это означает, что компания не может добиться крупных прорывов в своей деятельности, сулимых реинжинирингом, если не инвестирует своих ресурсов в программу его осуществления. К наиболее важным компонентам этих инвестиций относятся время и внимание лучших работников компании. Осуществление реинжиниринга нельзя возлагать на непрофессионалов и бездельников, которым больше нечем заняться.

Реинжиниринг требует также непосредственного и персонального участия высшего руководства. Равно как реинжиниринг не может развиваться «снизу», так и его проведение не может быть передано на низшие уровни организации. Высшие управляющие не должны лично осуществлять реинжиниринг. Они могут привлечь помощников и едино­мышленников, но не должны перекладывать на них ответственность за реинжиниринговые мероприятия. Реинжиниринг должен быть личным проектом руководителя организации со всеми связанными с этим обязанностями. Проведения ежеквартальных обсуждений результатов деятельности компании здесь недостаточно. Команда высших менеджеров должна регулярно вкладывать усилия в управление всеми реинжиниринговыми проектами, которые осуществляются в компании, и в мониторинг их реализации.

Выделение скудных ресурсов на реинжиниринговые мероприятия тоже сигнализирует организации, что руководство не считает их крайне важным делом. Это подталкивает работников к тому, чтобы их игнорировать или препятствовать им, полагая, что со временем компания сменит курс и откажется от реинжиниринга.



12. Похороните реинжиниринг среди приоритетов корпорации.

Мы говорим компаниям, что если они не поставят реинжиниринг на первое место в своей шкале приоритетов, им следует полностью отказаться от него. Если внимание и энергия руководства рассредоточены по различным мероприятиям или программам, лишь одной из которых является реинжиниринг, последнему не будет уделено достаточно серьезного внимания. А без постоянной заботы руководства сопротивление изменениям и инерция — тенденция, свойственная людям и организациям, продолжать выполнять привычные им функции — приостановит реинжиниринговые мероприятия. Только если работники осознают, что руководство привержено реинжинирингу и сосредоточивает на нем усилия, уделяя ему постоянное и повышенное внимание, они смирятся с его неизбежностью.



13. Рассредоточьте энергию по многочисленным реинжиниринговым проектам.

Реинжиниринг требует заостренного внимания к себе и, кроме того, огромной дисциплины, означающих, что компании должны концентрировать свои реинжиниринговые мероприятия в любой момент времени на небольшом количестве процессов. Когда организация хочет сделать слишком многое одновременно, это, по всей видимости, приведет ее в тупик, а не вдохновит. Обслуживание клиентов, исследования и разработки, продажи — все эти операции могут нуждаться в радикальном перепроектировании, но ничего подобного не произойдет, если руководство, не обладая исключительными управленческими навыками, попытается энергично взяться за них одновременно. Имеющиеся у руководства время и возможности ограничены, а потому реинжиниринг не получит требуемой решительной поддержки — руководителям придется переключаться с одного проекта на другой.



14. Сумейте не отличить реинжиниринг от других программ усовершенствования бизнеса компании.

От чего многие компании, к сожалению, не страдают, так это от недостатка программ усовершенствования бизнеса. Поскольку для компаний наступают все более трудные времена, быстро растет число панацей, избавляющих от всех проблем. Специализирующиеся на проблемах бизнеса средства массовой информации переполнены идеями и программами улучшения механизма функционирования компаний. Назовем некоторые из них: улучшение качества, стратегическое приспособление к изменениям хозяйственной среды, установление «правильных» размеров компании, создание взаимоотношений клиентов и поставщиков, инновации, наделение работников полномочиями. Обычно действие этих программ рассчитано на непродолжительный срок. ... Более того, если компания действительно серьезно выполняет другую программу совершенствования бизнеса (например, внедряет систему комплексного управления качеством), тогда необходимо со всей тщательностью позаботиться о точном определении места реинжиниринга по отношению к этой другой программе. В противном случае возникнет неразбериха, и огромные усилия будут направлены на бессмысленную разрушительную борьбу за приоритет.



15. Сконцентрируйте внимание исключительно на перепроектировании.

Реинжиниринг не исчерпывается лишь перепроектированием бизнес-процессов. Он также предполагает воплощение новых моделей процессов в реальность. Различие между преуспевающими в реинжиниринге и неудачниками обычно состоит не в сравнительном качестве их идей, а в том, как они претворяются в жизнь. Что касается неудачников в реинжиниринге, то для них он никогда не переходит из стадии замысла в реальные действия.



16. Постарайтесь осуществить реинжиниринг безболезненно для всех.

Афоризм о том, что для приготовления омлета предварительно необходимо разбить яйца, очень подходит, когда мы говорим о реинжиниринге. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг есть выигрышная для всех программа, из которой каждый извлекает выгоду. Это было бы приятно для всех, но это была бы ложь. Реинжиниринг не приносит выгоды каждому. Некоторые работники имеют имущественный интерес в существующем механизме функционирования компании, иные в результате реинжиниринга потеряют работу, а другие после его проведения могут почувствовать себя некомфортно на своем рабочем месте. Попытка ублажить каждого — безнадежная затея, которая либо низведет реинжиниринг до программы приростных улучшений, либо отложит его осуществление на будущее.



17. Отступайте, когда люди сопротивляются изменениям, порожденным реинжинирингом.

То, что люди сопротивляются изменениям, не должно никого удивлять, особенно тех, кто несет в компании ответственность за проведение реинжиниринга. Сопротивление является неизбежной реакцией на крупное изменение. Однако первый шаг в управлении сопротивлением — это подготовиться к нему и не позволить свернуть реинжиниринговые мероприятия.

Мы слышали, как некоторые руководители говорили, что реинжиниринг провалился в их компаниях из-за сопротивления людей изменениям. Это подобно высказыванию о том, что второй закон Ньютона — об инерции движения — является главной причиной автомобильных аварий. Причиной аварий является не закон Ньютона, а неумение людей внимательно следить за тем, что приводит к столкновениям автомобилей. Подобным же образом неспособность руководителей предвидеть неизбежное сопротивление работников, вызванное реинжинирингом, и своевременно подготовиться к нему есть истинная причина неудач,



18. Растягивайте реинжиниринговые мероприятия.

Реинжиниринг вызывает состояние стресса у каждого работника компании, и растягивание сроков его проведения продлевает этот дискомфорт. Наш опыт показывает, что компании вполне хватило бы 12 месяцев, чтобы перейти от формулирования «Доводов в пользу начала действий» к испытанию прошедшего реинжиниринг процесса. Если рас­тянуть этот период, то люди станут нетерпеливыми, растерянными и будут сбиты с толку. Они придут к выводу, что реинжиниринг — это очередная бесплодная программа, и предпринятые усилия будут безрезультатны.

Безусловно, помимо тех направлений действий, которые мы только что перечислили, существуют и другие, ведущие к неудачам в реинжиниринге. Люди удивительно неистощимы в поисках новых способов провала реинжиниринга. Однако одно обстоятельство предопределяет все отмеченные нами трудности. Это — роль высшего руководства в осуществлении реинжиниринга. Если реинжиниринг терпит неудачу, безразлично, что является непосредственным поводом для этого, поскольку к определяющей причине может быть неизменно отнесено неадекватное понимание высшими менеджерами сущности реинжиниринга или неумелое руководство им. Реинжиниринг всегда рождается в костюме управляющего и слишком часто в нем же умирает.

Несмотря на возможность потерпеть неудачу, нас подбадривают многочисленные успехи в реинжиниринге. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием его сути, преданы его идеям и отличаются сильным исполнительным руководством, обязательно достигнут в нем успеха. Выгоды от успешного реинжиниринга велики как для проводящих его компаний, их менеджеров и работников, так и для американской экономики в целом. Время для колебаний прошло, настало время активных действий. [4]»