Выше отмечалось, что во многих компаниях подразде­ления по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компани­ях предпринимаются также и попытки изменить поведе­ние сотрудников путем изменения организационной структуры. В этом отражается противоречивость подхо­дов к РО. В то время как Арджирис, например, подчер­кивает необходимость обучения для изменения личност­ных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие авторы склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение це­лей и измерение продуктивности работы. Так, И. Кац и Р. Кан считают, что люди в организации просто исполня­ют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не по­лучим желаемого изменения поведения. Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изме­нений, уделяя особое внимание прямой манипуляции ор­ганизационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информа­цией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.

2) Индивидуальное консультирование и терапия рас­сматриваются как попытки, отчасти успешные, преодо­леть некоторые ограничения, касающиеся только обеспе­чения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в органи­зационные изменения целиком предоставляется испол­нителю».

3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организаци­онным изменениям.

4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в це­лом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к ор­ганизационному климату».

5) Групповая терапия. Считается, что групповая те­рапия, проведенная в компании «Глейсиер метал» под ру­ководством Э. Жаке, а затем в Тавистокском институте человеческих отношений, дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуаль­ной терапии и социальной психологии организации».

6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мне­ний и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотно­шений и взаимосвязи между ролями в организации. Эф­фективность этого метода считается доказанной.

7) Системные изменения. Рассматриваются как наи­более эффективный подход к организационным измене­ниям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными. В упоминавшемся выше исследовании Н. Морса и Э. Раймера показано, как при помощи манипулирования организационными факторами можно осуществить изменения.

Можно напомнить также, что, по Т. Бернсу и Д. Столкеру, в «организмической» организации изменения осу­ществляются с меньшими затруднениями. Непосредст­венное отношение к проблеме имеет и рекомендация П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости достижения высокой дифференциации и интеграции в условиях неоп­ределенности, возникающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они утверждают, что путь к достижению как дифференциации, так и интеграции ле­жит в развитии соответствующих интеграционных меха­низмов, способствующих разрешению конфликтов между функциональными подразделениями и принятию реше­ний.

И все же наиболее распространенным средством изме­нения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», опи­санная Р. Блейком и Д. Моутон (рис. 37), которые вслед за исследованием по лидерству, проведенным в Огайо и Мичигане, основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание к людям;

2) внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.

Рис. 37. Управленческая матрица

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляю­щийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руко­водителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:

9.1. Управление ориентировано на задачу, так как ос­новное внимание уделяется производству.

1.9. Управление в стиле загородного клуба: управ­ляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.

1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.

Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчи­ненных, и потому оценка его стиля руководства в сред­нем дает 5.5. Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координа­тами 9.9 — руководитель проявляет исключительное вни­мание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.

Согласно Блейку, необходимо добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9, для этого им разработана программа подготовки из шести этапов. В статье под названием «Прорыв в развитии орга­низации» Р. Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер сравнили прибыли компании до и после того, как руко­водящие работники компании в 1962 г. прошли подготов­ку по методу «управленческой матрицы». По утвержде­нию авторов, «есть доказательства, что благодаря прог­рамме «СИГМА» по совершенствованию организации было сэкономлено по крайней мере несколько миллионов и увеличилась прибыль. К тому же, по-видимому, выпол­нением программы можно объяснить значительное повы­шение производительности труда служащих в первый год работы». Слабость их анализа состоит в том, что они приписывают полученные результаты исключительно по­веденческим факторам. Они не из тех, кто будет рассмат­ривать множество конкурирующих гипотез небихевиорального происхождения, которыми также можно объяс­нить благоприятные результаты. И вследствие этого в их анализе, по всей вероятности, перепутаны причина и то, что, предшествуя результату, тем не менее причиной не является.

М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти выводы следующим образом: «Из отчета кажется очевидным, что в данной организации за время обучения ее руководящего персонала по программе «Управленческая матрица» дей­ствительно произошел поворот к лучшему. Однако под­линная причина такого поворота гораздо менее очевидна.

Во всех ли случаях повышенное и всестороннее внима­ние к организационным проблемам, подчеркивающее не­обходимость более продуманного отношения к затратам и призывающее 800 руководителей различного уровня быть ближе к сотрудникам, приведет к таким же резуль­татам?»

Отношение к этому методу противоречиво. Так, на­пример, Э. Флейшмэн выражает серьезные сомнения по поводу того, может ли обучение человеческим отношени­ям вообще быть эффективным, а руководство фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает, что обучение по методу «управленческой матрицы» привело к заметному росту как внимания к людям, так и внимания к произ­водству.

Одним из методов обучения, ставших общеизвестны­ми, является «тренировка чувствительности», разновид­ностью которой является обучение в Т-группе. Главным пропагандистом Т-группы является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлени­ем о стремлении людей к самоусовершенствованию. К. Арджирис утверждает, что с этой точки зрения луч­шим оказывается такое руководство, при котором подчи­ненные получают возможность самовыражения. Арджирис утверждает также, что квалификация является следстви­ем ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медли­тельным и негибким. Таких сотрудников необходимо пе­реучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. По мнению Арджириса, средст­вом исправления качеств, соответствующих теории X, и авторитарных установок руководителей является обуче­ние в Т-группах.

«В основе большинства методов лабораторной подго­товки лежит обучение в Т-группе. Описать ее в несколь­ких словах исключительно трудно. По существу, это груп­повой опыт, направленный па предоставление человеку возможности максимально раскрыться, создавая для чле­нов группы и получая для себя обратную связь; испытать новый стиль поведения; развить способность восприни­мать окружающих и понимать собственное поведение.

Т-группа, если она эффективна, предоставляет также членам группы возможность изучить природу эффектив­ной работы группы. Они узнают, как с возможно мень­шими социальными последствиями сформировать группу для достижения конкретных целей. Обучение в Т-группе, как правило, начинается с разъяснения преподавателем цели занятий, состоящей в том, чтобы помочь обучаю­щимся:

понять природу своих оценок и своего влияния на других;

определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;

развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений».

Арджирис признает, что «нужно провести большое количество исследований, чтобы узнать точно, в чем за­ключается положительный эффект лабораторной подго­товки». По мнению же Даннета и Кэмпбела, эффектив­ность Т-группы не доказана. На основе анализа фактиче­ских данных эти авторы приходят к следующему выводу:

«Основываясь на этих наблюдениях, мы заключаем, что, хотя доказательство изменения поведения в резуль­тате подготовки и представлено, оно серьезно ограничено двумя основными соображениями. Во-первых, получен­ные результаты можно также объяснить наличием боль­шого числа косвенных факторов. Во-вторых, ни в одном из исследований не приводятся доказательства того, что изменение поведения на работе оказывает сколько-ни­будь благоприятное влияние па фактическую эффектив­ность выполнения работы. Таким образом, мало доказа­тельств того, что для сколько-нибудь значительной доли обучающихся более или менее существенное изменение поведения в результате лабораторной подготовки или обу­чения в Т-группе отражается па их работе».

То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя — это по­ведение, ориентированное на подчиненного или поддер­живающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются изменения пу­тем воздействия на поведение индивидов или путем ма­нипулирования организационными факторами, поощряю­щими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между же­лаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, спе­циально изучающие благоприятные возможности и по­тенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Так, например, Э. Дауне утверждает, что комитеты:

1) узаконивают открытое обсуждение изменений;

2) обеспечивают необходимую экспертизу;

3) являются признанной ареной для заключения сде­лок и принятия компромиссных решений;

4) узаконивают сферы влияния;

5) позволяют подробно изучить опыт организации.

И все же слишком часто те, кто призывает к изме­нениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возмож­но, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать. Конечно же, и у комитетов есть свои недостатки: они медленно работают; чем больше представлено точек зрения, тем больше изменений предлагается, однако тем меньше их принимается, поскольку выступающих «против», как правило, больше, чем выступающих «за».

Различные подходы, описанные в этой книге, подоб­ны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с по­мощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весь­ма различны. Именно этим объясняется кажущийся ан­тагонизм между представителями разных школ: ведь го, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отно­шения к другой и потому кажется тривиальным или не­правильно воспринимается. Так, в классической (бюро­кратической) модели, например, внимание сосредоточи­вается на формальных факторах; в теории человеческих отношений — на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возни­кающим в организации вследствие несовершенства ин­формации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в дости­жении целей, то различные подходы должны скорее до­полнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Имен­но это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполез­ным нельзя считать ни один из них.

Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно показать на конкретном примере.

Компания производит широкий ассортимент электро­технического оборудования, используемого главным об­разом в промышленности и вооруженных силах. Она под­разделяется на четыре функциональных отделения — сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Структура компании представлена на рис. 38. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирова­ния в производственном отделении занимается разработ­кой технологических процессов, спецификаций оборудо­вания и оснастки, составляет детальные планы производ­ства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. ф. ст. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем про­даж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.

Основные характеристики разных групп изделий раз­личны.

1. Специальный ассортимент излучающей аппарату­ры высокой точности, продается непосредственно прави­тельству.

2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается не­посредственно правительству. В отличие от первой груп­пы изделий, для которой характерен акцент на конст­рукторские решения, звуковая аппаратура в конструк­тивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.

3. Нестандартные изделия высокой точности для ра­диовещания и специальный ассортимент аппаратуры свя­зи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зави­сит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.

4. Стандартная продукция массового потребления:

системы для обеспечения публичных выступлений;

контрольно-измерительное оборудование;

театральное оборудование;

громкоговорители.

Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности. Исходя из приве­денного описания фирмы, можно сформулировать несколь­ко обобщений.

Рис 38 Исходная структура фирмы

1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.

2. При конструировании прибыль в расчет не берется.

3 Затраты растут, и цены испытывают влияние кон­куренции. Рост затрат связан с ростом численности ад­министративного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и мате­риалы

4. Эффективность операций снижается по мере рас­ширения ассортимента продукции и роста объема про­даж. В частности, было отмечено следующее:

а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания об­наруживает, что она может приспособиться к та­ким изменениям только при значительных затра­тах и частых переналадках;

б) конструкторское отделение часто не обращает вни­мания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;

в) продукция специального назначения и нестандарт­ная продукция часто не удовлетворяют специфика­циям,

г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопро­сам, касающимся продукции специального назна­чения и нестандартной продукции,

д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.

5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.

Покажем, как возникшая ситуация может быть про­анализирована с позиций различных подходов.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда усло­вия нестабильны и решение задач не ограничивается на­бором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизован­ного планирования и контроля.

И это не было бы нашей интерпретацией. Современ­ный классический подход признает, что гигантские функ­циональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при произ­водстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслужива­ет несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производ­ственной программы. Выяснилось бы, что функциональ­ная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при произ­водстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).

1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по пра­вительственным заказам).

2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительст­венным заказам).

3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.

4. Отделение продукции массового потребления.

Так как все эти отделения все же используют некото­рые общие детали массового производства, то подразде­ление, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас бу­дет еще:

5. Отделение по производству узлов и деталей.

Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработ­ки должны быть сосредоточены в одном отделении. Сте­пень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.

Рис, 39. Новая структура фирмы

В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учи­тывать:

а) необходимость поддержания рациональных масш­табов деятельности;

б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;

в) степень загруженности управляющих;

г) характер деятельности; возможную противоречи­вость целей; является ли деятельность основной или ко­ординирующей (см. рис. 40).

Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсут­ствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производ­ства, ответственность распылялась бы меньше, специали­зация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а ли­нейные и функциональные связи стали бы более чет­кими.

В отделении излучающей аппаратуры и отделении ап­паратуры связи и радиоаппаратуры — особые проблемы координации:

1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;

2) общая координация по каждой партии для обеспе­чения выполнения сроков поставки.

Классическим решением первой проблемы будет соз­дание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии из­делий будет обеспечиваться группой планирования про­изводства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.

В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных специфика­ций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.

Наконец, в отделении продукции массового потребле­ния, где основная задача — поддержание низкой себесто­имости, технологические процессы должны быть спроек­тированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запаса­ми. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как коорди­нация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).

Сторонник бихевиорального подхода скажет, что орга­низация отделений сама по себе недостаточна, но являет­ся шагом в правильном направлении. Необходимо поощ­рять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для дости­жения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.

1. Существование отделов централизованного плани­рования и контроля с их сильным административным ап­паратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка невер­на. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструк­торская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).

Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления

2. Система в целом не затрагивает высших потребно­стей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возмож­ности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испы­тывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь просто­ра для инициативы, и только те, у кого основная потреб­ность — это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только опе­ративный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо воспри­ниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспо­собны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.

3. В настоящее время климат в организации распола­гает к тому, чтобы руководители были менее вниматель­ны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет неде­мократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила — это закон», провозглашаемая отчет­ливо и громко, остается в силе.

4. При отсутствии приверженности генеральным це­лям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к ис­правлению имеющихся недостатков координации.

5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между груп­пами и желание любой ценой оправдать свои дейст­вия.

1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.

2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возмож­ность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые за­нимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с уче­том индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сот­рудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в преде­лах основных ограничений, налагаемых политикой фир­мы. Для того чтобы скоординировать эти группы и свя­зать их в иерархическую структуру, можно рекомендо­вать «булавочную цепь» Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способст­вовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группа­ми, так и вышестоящим руководством удовлетворит пот­ребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для само­выражения и «психологического роста». В самом распре­делении реальных полномочий в группе отразится рас­пределение компетентности по отношению к данной за­даче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.

Данные рекомендации в целом позволяют организо­вать сотрудничество и создать основу для частого меж­личностного взаимодействия, что компенсирует недостат­ки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» бу­дут осуществлять самоуправление), улучшает обслужива­ние, стимулирует инициативу и исключает разрушитель­ные конфликты.

Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адап­тивна и находится в неустойчивом состоянии. За исклю­чением группы продукции массового потребления, обла­сти ключевых решений связаны с определением пот­ребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на за­каз, и удовлетворением технических требований к про­дукции при ограничениях по срокам и затратам. Что ка­сается продукции массового потребления, то здесь низ­кая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колеба­ний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координа­ции деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключе­вых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой техно­логии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конку­рентоспособные цены.

Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвя­занные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящей­ся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для про­дукции в пределах группы требуются одни и те же усло­вия для достижения успеха.

Проблему координации внутри подразделений единич­ною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделения­ми или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована зара­нее, так как нет необходимых знаний о будущих потреб­ностях.

Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массо­вого потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каж­дый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и коорди­наторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за вы­пуск видов продукции, будут выступать в роли коорди­наторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологиче­ской подготовки. В качестве альтернативы можно реко­мендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «про­ектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет опреде­ляться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «про­ектной группы» уже подразумевает определенность спе­циализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от выс­шего руководства.

Если бы мы воспользовались классификационной схе­мой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производ­ства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или мас­сового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмот­рение этих двух классов. Для мелкосерийного или еди­ничного производства:

1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;

2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки

Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена — основное оружие конкуренции.

При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризовать­ся конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тща­тельной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.

Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестан­дартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они ре­комендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.

Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функцио­нальная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исклю­чением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации тре­бований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:

1) те, кто отвечает за достижение интеграции, поль­зуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структу­ры, межличностной ориентации;

2) решения по проблемам, касающимся взаимоотно­шений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;

3) конфликты разрешаются посредством конфронта­ции.

Для отделения продукции массового потребления мо­жет быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представи­телей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.

Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «ме­ханистическая» структура (тип 4) подойдет для выполне­ния рутинной работы, характерной для массового произ­водства. Иными словами, проблемы здесь в основном из­вестные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, от­носится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы не­знакомы, но, как правило, разрешимы с помощью су­ществующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.

Согласно концепции Дж. Томпсона, организация от­деления продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая техно­логия, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки про­дукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществ­лялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.

Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной де­централизации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:

1) создавайте относительно обособленные подразделе­ния. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;

2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В на­стоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;

3) развивайте вертикальные информационные си­стемы;

4) создавайте латеральные связи. Группы, составлен­ные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.

Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, не­смотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпа­дали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.

1. «Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает нали­чие целей». Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не вы­ставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?

2. «Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сво­дит неравновесие внутри фирмы к минимуму».

3. «Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, прев­ратятся в окаменелость или погибнут».

4. Чем различаются стратегия, цели, политика и про­цедуры и в чем их значение для бизнеса?

5. «Считать, что глобальная стратегия бизнеса охва­тывает глобальные цели,— значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке».

6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компа­нии к условиям окружения? Почему внимание уделяет­ся в основном прошлому, хотя план связан с буду­щим?

7. Как рационально подойти к разрешению противо­речий между целями?

8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?

9. Какие факторы определяют оптимальное число под­чиненных? Какова зависимость между загрузкой управ­ленческого персонала и организационной структурой?

10. Термин «диапазон контроля» следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпываю­щим термином является «загруженность работой».

11. «Загруженность работой и диапазон контроля ни­когда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего члене­ния подразделений».

12. Каким образом следующие факторы, имеющие от­ношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:

1) загруженность работой;

2) экономичность масштаба деятельности;

3) координация;

4) характер деятельности.

13. «Диапазон контроля важен потому, что им непо­средственно определяются границы, в которых органи­зации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровне­вую структуру».

14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличи­вается в два, в три раза? Какие условия влияют на сте­пень усложнения проблем координации?

15. В чем преимущества функциональной организа­ции? Почему функциональная организация менее при­годна для компании, производящей товары для разных рынков?

16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру «тянет» в разные стороны, и сравнить альтернативные направления техни­чески очень сложно.

17. «При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры». Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?

18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?

19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?

20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же ви­ду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?

21. Почему компании делятся на отделения? Чем опре­деляется тип избранного деления?

22. «Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные про­дукты, основанные на различной технологии и обеспечи­вающие новые рынки».

23. Чем объясняется следующее положение?

1) Исполнительный директор компании непосредст­венно отвечает за закупку основных видов сырья и ма­териалов, применяемых фирмой.

2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиня­ется также и кому-нибудь из высших руководителей ком­пании.

24. Покажите, что те же самые факторы, которые име­ют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.

25. Полномочия следует делегировать:

1) как можно ближе к непосредственному исполни­телю;

2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчинен­ный добился ожидаемых от него результатов.

26. Какие факторы имеют отношение к децентра­лизации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализа­цию?

27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?

28. Па приведенном ниже рисунке изображена орга­низационная структура. Ее можно интерпретировать не­сколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:

Р инструктирует С3

А2 выбирает С2 вразрез с рекомендацией В.

Рис. 41. Пример организационной: схемы

29. «Необходимость координации специалистов раз­личного профиля затрудняет выполнение принципа еди­ноначалия». Как это понимать?

30. «Так называемые принципы организации — это лозунги, и потому их трудно опровергнуть». Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких слу­чаях?

31. «Конечно, снижение специализации может при­вести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад».

32. «Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными спо­собами. Но в промышленности это не составляет пробле­мы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой». Так ли это? А в каких случаях основной проблемой мо­жет быть законность?

33. «Со всеми бюрократическими правилами и струк­турами связаны определенные неблагоприятные послед­ствия, но, как и любые другие неблагоприятные послед­ствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению».

34. «Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические дан­ные, связанные с поведением людей в организации».

35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась сле­дующая практика:

1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения бу­дет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;

2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служеб­ного автомобиля включается в расходы на рекламу;

3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;

4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть «на побегушках»;

5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, за­служили «нечто большее». Как это согласуется с различ­ными «теориями» мотивации?

36. Какие организационные факторы более всего спо­собствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью явля­ется высокая продуктивность исполнителя?

37. «Теория ожиданий просто показывает, каким пу­тем разумный человек приходит к тем действиям, кото­рые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации».

38. «Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой дейст­венную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна».

39. «Если мы определяем власть как способность за­ставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и по­стоянной основой мотивации для работающих в органи­зации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У».

40. «Если у авторов классической школы была меха­ническая модель человека, то те авторы - бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматри­вают эквивалентную модель робота».

41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.

1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего пе­речня категорий, в любом случае — это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпири­ческими данными.

2) Двухфакторная теория Герцберга — это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляет­ся подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.

3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагает­ся, что рабочие расчетливы и администрация может оп­ределить их цели или что такую возможность представ­ляет теория Маслоу.

4) Работа Макклеланда представляет собой упрощен­ное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каж­дый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.

42. Компания состоит из нескольких маленьких под­разделений, в каждом из которых работает около 15 человек. В каждом из подразделений стало традицией брать отгул в случае смерти родственника одного из сотруд­ников. Обычно день, проведенный на похоронах, оплачи­вался. Новый директор считает такую практику нечест­ной по отношению к компании и предлагает больше не предоставлять сотрудникам оплачиваемые дни. Каков экономический эффект такого решения?

43. Даже если члены рабочей группы не образуют сплоченного коллектива, не общаются друг с другом и не являются близкими друзьями, следует ли из этого, что рабочие группы не вырабатывают норм, которым захотят подчиняться члены группы?

44 «У меня в подчинении много хороших работников. Поэтому я оставляю их один на один с работой. Я про­сто говорю им, что если я им нужен, то я в кабинете». Какие результаты дает подобный стиль руководства?

45. «Люди реагируют на официально назначенных лидеров в соответствии со своими экспектациями отно­сительно поощрений и наказаний. Следовательно, началь­ник-тиран может вызывать чувство преданности у под­чиненных, считающих, что если они будут «держаться за него», то им уготована хорошая жизнь».

46. «По мере того как мы отказываемся от принужде­ния и материальных стимулов в качестве источников воз­действия, мы отходим на позиции «привлекательности» и авторитетности руководителя. Даже если бы мы знали, что эти понятия означают в практическом смысле, ори­ентация на эти два фактора представляла бы необяза­тельное самоограничение. Следует использовать все ис­точники влияния».

47. Все теории лидерства неприменимы на практике.

1) В теории черт игнорируется необходимость прак­тического измерения черт характера.

2) Теория стилей руководства предполагает:

а) существует «один лучший стиль», что сомнительно;

б) существуют процедуры отбора для определения лидеров, что как раз не соответствует действительности;

в) те стили руководства, которые оказались неподхо­дящими, можно изменить.

3) Ситуационная теория (Фидлер) предполагает, что можно приспособить ситуацию к стилю руководства, что и невозможно, и неэффективно.

48. Покажите, что каждый из приводимых ниже фак­торов может быть причиной противоречий между подраз­делениями.

1) специализация;

2) история отношений между подразделениями;

3) неопределенность требований;

4) давление со стороны внешней среды;

4В. «Размеры конфликта, возникающего между лица­ми, участвующими в принятии решения, существенно за­висят от числа и разнообразия выполняемых функций и взаимосвязи этих функций».

50. До какой степени плоские системы бывают более приемлемы и эффективны?

51. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта при­знает необходимость в формальных процедурах для во­влечения рабочих групп в формальную организацию, но, к сожалению, этот подход лишь «предоставляет сцену, тогда как исполнение зависит от актеров». Какие допущения делаются Лайкертом при определении условий успеха? В чем преимущества и недостатки этого подхода?

Джон Гибсон был назначен советом компании дирек­тором с особыми инструкциями повысить эффективность завода. Гибсон быстро разрушил то, что он считал совре­менной практикой всепрощения. На должности низовых руководителей он также поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на это враждебным отношением к новому режиму. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю. Это усилило напряжение и увеличило сопро­тивление со стороны рабочих. Тем временем Гибсон про­читал о методах участия рабочих в управлении и решит испробовать эти методы при установлении норм в одном из отделов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал 25 служащих в конторе, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос и решить, какими должны быть нормы. Группа пришла к решению, что нормы и так уже слишком высоки и новые нормы выработки должны быть на 10% ниже существующих. Гибсон был вынужден согласиться с их решением, проклиная «этих длинново­лосых академиков» за то, что они «ввели и его в заблуж­дение». Члены совета, узнав о случившемся, были взбе­шены и рассмотрели вопрос об увольнении Гибсона.

Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13