WWW.OU-LINK.RU >> Пресс-центр >> Стадии развития организации

Стадии развития организации

0рганизации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Из десяти новых камланий в СШA половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают дo десятилетия и только три - дo 15 лет. Даже крупнейшиие промышленные корпорации, по оценкам Shell, в 50% случаев не доживают дo 40 лет.

В большинстве случаев задолго qo полного крaxa бывает достаточно свидетельств того, что фирма в тяжелом положении. Однако оганизация, в целом, не в состоянии осознать наличие угрозы (Питер Сенге).

На разных стадиях своего жизненого цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т.д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

Развитие организации и функции руководства

Процесс развития в общем случае заключается в том, что организация или человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами.

При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.

Стадии жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых мы выделяем периоды молодости, расцвета и старости. Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов - гибкости и управляемости.

По мере их старения соотношение изменяется - управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

Молодость организации означает, что она может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних условий, хотя действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, в силу низкой степени управляемости организации в целом.

Старость - это управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним.

Расцвет - это такое состояние организации, когда организация и гибка, и управляема одновременно, обладая, таким образом, преимуществами и юности, и зрелости. Такая организация может изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремится совершить.

В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибкостью и управляемостью.

На разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь ведет к изменению характера проблем, с которыми сталкивается организация.

Существенное нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы.

Стадии жизненного цикла организации

1. ПРЕДНАТАЛЬНАЯ СТАДИЯ

Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. Хотя организация еще физически не существует, эта стадия очень важна для ее будущей жизни. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Он «продает» идею о том, как «все это грандиозно будет в будущем». Кому продает? Самому себе в первую очередь! Он формирует свою собственную преданность делу, проверяя и опробуя ее на окружающих: что они думают по этому поводу? Жизнеспособна ли идея? Чем успешнее он «продает» свою идею окружающим, тем крепче становится его собственная приверженность ей. Для того чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Причем эта приверженность должна быть соизмерима с предельным риском, который берут на себя основатели.

Составной частью процесса формирования приверженности обычно бывает «раздача обещаний». Основатели часто обещают и раздают родственникам, друзьям или юристам доли в будущем деле. Все эти обещания служат тому, чтобы поддержать идею на этом этапе, однако их потом нередко приходиться выполнять. Обещания на этом этапе даются с легкостью, т.к. дело еще не имеет ощутимой ценности. Формирование сильной приверженности идее - это ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути. Но на чем же держится приверженность основателя? Что его мотивирует? Если мотивация заключается только в деньгах, то этого не достаточно для этой стадии жизненного цикла. Никто действительно точно не знает, какие прибыли будет приносить компания в будущем. Мотивация основателя в данном случае должна выходить за узкие рамки непосредственной выгоды. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов. Он должен быть воодушевлен возможностями, которые даст его продукт потребителям. Что является залогом успеха - так это вера основателя в то, что существует реальная потребность и живые клиенты, которые по достоинству оценят новый товар или услугу. Эта приверженность потенциальным потребностям клиентов не зависит от того, ощущают ли сами клиенты эту потребность. Основатели, подобно пророкам, делают предсказания о потребностях так, как они их воспринимают и необязательно как их видят будущие клиенты.

Таким образом, основатели говорят прежде всего о том, что на рынке должно покупаться и не обязательно о том, что покупается сейчас. Основатель, открывающий свое дело, должен быть в первую очередь «продуктно ориентирован», чем отличаться маркетинговой ориентацией. Он предан своему продукту, который может удовлетворить предполагаемые им потребности клиентов. Основатель не откликается своим продуктом на уже существующие на рынке потребности (маркетинговый подход), вместо этого он пытается изменить и сформировать поведение покупателей. В этот период его мало кто понимает, поскольку продукт еще реально не существует. На этой стадии многие основатели игнорируют маркетинговые реалии и стратегии. Успешный основатель организации должен быть очень предан своему продукту, но в то же время способен со временем трезво взглянуть на реальность.

Проблемы преднатальной стадии

На этой стадии развития проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному. Не существует критериев для измерения и оценки, все может выглядеть в розовых тонах. Однако именно поэтому такая ситуация потенциально опасна.

Список возможных проблем:

• Отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;
• Ориентация исключительно на прибыль;
• Приверженность, несоизмеримая с предстоящем риском.

Все это может привести к рождению организации, которая в силу утопичности идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью и принеся одни огорчения и разочарования всем действующим лицам.

2. СТАДИЯ ВЫЖИВАНИЯ

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным образом - увольнение с прежней работы, аренда нового офиса, привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ. С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам нужно больше продаж!», «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск - некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», - вот типичная жалоба менеджера выживающей организации. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения. В этот период организация сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека». Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т.д. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма - личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, т.к. обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы уже вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации в том случае, если они демонстрируют реальные результаты или знают, как оказывать влияние на первое лицо. На этом этапе в организации отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы и последовательное управление. О необходимости планирования вспоминают лишь в кризисных ситуациях, которые разрешаются ценой «героических усилий». А затем жизнь фирмы вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает.

Проблемы стадии выживания

Дефицит наличных средств

Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации нередко делают следующие ошибки:

• Берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;
• Начинают реализовывать товар с большими скидками. Скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. В результате чем больше организация продает, тем больше теряет;
• Раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

Недостаточная приверженность руководителя

Вторая проблема, которая может привести к смерти организации на этом этапе развития, - это недостаточная приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя.

Отсутствие практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство решений в организации принимается в первый раз и в истории организации еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к другому. В результате превалирует установка, что «если это не горит, то у нас нет на это времени». В такой ситуации в организации часто преобладают люди, типа «управленческих ковбоев», которые сначала стреляют (принимают решения), а уже потом задают вопросы. На планирование и размышления просто нет времени, ведь все в организации заняты деланием чего-либо. Речь не идет ни о каких должностных инструкциях, структуре организации и т.д. Все делается для того, чтобы выжить!

Сложности делегирования полномочий

В организации практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности, т.е. пока отсутствуют организационные механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания организации на этой стадии необходим контроль основателя над всем. К тому же люди, которые с ним работают, «ниже уровнем его самого». Те предприниматели, которые способны принимать решения того же качества что и он, обычно открывают свои собственные компании. На этапе выживания в организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться. Они, как правило, нанимаются не в результате долгих поисков, а по случаю, поэтому позволять себе делегирование полномочий не слишком разумно.

3. СТАДИЯ НАКОПЛЕНИЯ

Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются. Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами/услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал.

Чем больше успех организации, тем более самоуверенным, самонадеянным становится ее основатель. Для этой стадии развития характерен быстрый рост. Все начинает восприниматься как новые возможности для успеха. Настоящий успех заставляет основателя забыть о пройденных трудностях выживания. В результате организация начинает вовлекаться во множество новых «авантюр», не имеющих отношения к основному бизнесу. При переходе от выживания к накоплению видение компании меняется от достаточно узкой перспективы («работы не покладая рук») к целой панораме бесконечных возможностей. Быстрый рост на этом этапе выливается в нехватку места в офисе. И это нормально для такой компании иметь несколько помещений в разных местах. Однако чтобы развиваться дальше, организация должна разработать систему ограничений собственной деятельности. На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Решения о том, кто, что и в какое время будет делать носят по-прежнему произвольный характер. При этом практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов. На этом этапе организации обязанности персонала и выполняемые ими задачи часто пересекаются, а организационная схема существует только на бумаге.

Когда компания сталкивается с кризисной ситуацией, типичной реакцией на это является попытка усилить контроль. Основатель или высшее руководство понимают, что потеряли свой контроль и говорят что-то вроде: «Нам необходимо лучше организовать свою работу! Лучше контролировать происходящее вокруг». Компания начинает создавать свои правила и процедуры. Но кто первый оказывается ими недоволен? Руководитель. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. К этому может относиться следующее высказывание главы фирмы: «Как стало понятно: компания уже слишком велика для единоличной власти и поэтому я начинаю делегировать полномочия! Вы все имеете определенную сферу ответственности, и с сегодняшнего дня вы свободны в принятии решений. Однако всегда спрашивайте меня перед тем, как принимать любое серьезное решение и не поступайте так, как бы я никогда не сделал». На этом этапе делегирование понимается только как самостоятельное право сотрудника выполнить принятое решение, но не возможность самому принять его и нести полную ответственность, для чего необходима система контроля. Нередко первое лицо не хочет или не может отпустить от себя ответственность иногда за самые незначительные мероприятия. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю, т.к. происходящее не всегда совпадает с его пониманием вещей. Если дело заходит слишком далеко, то в среде менеджеров можно услышать: «Здесь ничего не произойдет до тех пор, пока «старик» не оставит нас в покое». И действительно, чтобы вывести организацию из кризиса «старику» приходится нанять менеджера-профессионала, а самому заняться стратегическими вопросами, но реально это становится возможным лишь на следующем этапе развития фирмы.

На этой стадии организация учится тому, что «не надо делать», развиваясь методом проб и ошибок. И когда организация совершает крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала - это начало перехода на следующую стадию. Крупные кризисы - это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.

Проблемы стадии накопления

Излишняя диверсификация

Иногда организации на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.

Реактивная ориентация продаж

Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет продажи с успехом и эксплуатирует возможности вместо того, чтобы планировать их. На предыдущем этапе организация предполагает фиксированную прибыль по продажам и таким образом убеждена в том, что больше продаж автоматически означает больше прибыли. Однако когда продажи начинают неконтролируемо разрастаться, возрастает и целый ряд бессмысленных затрат. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие организации не знают всех своих затрат на единицу продаваемой продукции и не учитывают, что цена на продукцию не должна быть ниже, чем общие затраты на нее.

Неопределенность задач и сфер ответственности

Отсутствие четко действующих организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно «усидеть на нескольких стульях». Как правило, в этом есть их личная материальная заинтересованность, что нередко приводит к представлению желаемой эффективности сделки за действительную или к потере всех преимуществ из-за недостатка физических сил.

Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач

Если спросить исполнителей, а иногда даже менеджеров: «Кому вы подчиняетесь?» Вы, вероятнее всего, услышите туманный ответ: «Преимущественно я подчиняюсь X, а иногда Y и т.д.». Такое положение дел может означать, что люди назначаются на выполнение задач на основе их «доступности», а не компетентности.

Делегирование полномочий - западня для основателя

Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала. При этом процесс делегирования полномочий «ходит по замкнутому кругу», который становится своеобразной западней для основателя.

4. СТАДИЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ

Эту стадию часто называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую систему, которая перестает зависеть от основателя, и роль личности в такой организации уже не так заметна. В конце стадии структурирования мы можем наблюдать часовой механизм, где все связано друг с другом уже не приверженностью основателя, а системой управления. Но чтобы это случилось, должны произойти события, которые по своему драматизму не уступают этапу выживания, т.к. организации на этом этапе приходится пересматривать практически все внутреннее устройство.

Организация становится уже слишком сложным организмом, и основатель должен быть готов сказать: «Я готов подчинить себя компании вместо того, чтобы подчинять компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные». Если короли не отдают власть добровольно, то происходит революция. Поведение основателя, которое было сформировано при одних обстоятельствах, больше не соответствует требованиям времени, а сам основатель не может изменить свое поведение и приспособиться к новой реальности. Речь идет об изменении целого ряда установок в организации и, прежде всего, стиля руководства. Бизнес уже перерос индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование полномочий. На предыдущих этапах сотрудники скорее всего и не обладали всей необходимой информацией для принятия управленческих решений, поэтому концентрация власти в одних руках была вполне оправданна. Но теперь, когда масштабы и сложность организации увеличились, информации становится слишком много, чтобы с ней мог работать один человек. От кризиса к кризису основатель начинает учиться делегированию полномочий. При первом признаке потенциальной ошибки подчиненных, он быстро вновь централизует все полномочия. Это часто происходит вне зависимости от компетентности персонала. В отчаянии основатель часто решает нанять профессионального менеджера или продать компанию более профессиональному руководителю. Если второго не происходит, то на сцене появляется фигура нового лидера, и таким образом происходит смена стиля руководства, т.е. переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Приглашение профессионального менеджера влечет за собой изменения не только стиля руководства, но и культуры организации в целом, которая начинает освобождаться от «слишком теплых объятий основателя». В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Это означает меньший акцент на интуицию при принятии решений и превращение из организации, «подталкиваемой возможностями», в организацию, «формирующую возможности». Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления «старожилов» компании, занимающих ключевые посты. Например, вознаграждения - это предмет индивидуальных их отношений с основателем, а не единой системы. «Старожилы» часто поощрялись основателем несмотря ни на что. Атмосфера, в которой протекает данный период, тесно связана с тем, в какой обстановке происходят изменения. Приглашение нового лидера обычно происходит на фоне кризиса, поэтому он должен будет говорить все время: «Нет! Нет! Нет!», в то время как компания привыкла слышать от основателя. «Давайте! Давайте! Давайте!»

На этом этапе компании необходимо переключиться с установки «больше значит лучше» на установку «лучше значит больше». Это означает, что организации на этом этапе стоит переключиться с внешней ориентации на продажи внутрь, на организацию собственной деятельности. Такое изменение требует времени и размышлений сидя в офисе, что противоречит азартному стремлению персонала к увеличению продаж. В результате действия трех факторов (делегирования полномочий, изменения стиля руководства и смещения целей) в организации возникают конфликты в нескольких «измерениях». Это конфликты между:

• «старожилами» и новичками;
• основателем и профессиональным менеджером;
• основателем и компанией;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Впервые в истории организации происходит разделение власти и собственности, когда власть переходит к высокопоставленному чиновнику, а собственность остается в руках основателя (акционеров).

Проблемы стадии структурирования

Основатель теряет время

Здесь получается замкнутый круг. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения. Таким образом, недостаточное делегирование полномочий создает окружение, которое мешает дальнейшему делегированию. И дело уже не в квалификации сотрудников, которые могут быть достаточно компетентны для принятия ключевых решений. За время предыдущих этапов организационные механизмы были настроены на одного человека, теперь предстоит перевести их на единый стандарт управления для команды менеджеров. И чем дольше и болезненней происходит этот процесс, тем больше теряет организация.

Синдром «вращающихся дверей»

На этой стадии организации необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах). Учитывая предыдущую историю и непростые внутренние отношения сотрудников, внешнему человеку все кажется запутанным и странным. И очень скоро основатель обнаруживает, что эти «парни» совсем не похожи на него. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят с нее. Они целый день сидят в офисе со своими компьютерами и бумагами, если они что-нибудь и говорят, то «это то, что нельзя делать». Они не особенно открыты и сердечны с подчиненными. В результате основатель постепенно приходит к выводу: «Если бы я управлял компанией так же, как они, то мы никогда не продвинулись так далеко в нашем бизнесе!» Это и есть начало синдрома «вращающихся дверей» - профессионалов начинают увольнять вновь и вновь, «поскольку они нам не подходят!» Парадокс же сотоит в том, что основатель пытается найти «кого-либо подобного нам», «кто сможет сделать то, что мы сами не можем».

«Старожилы»

Поскольку в организации к началу данного этапа практически отсутствуют письменно зафиксированные правила и нормы, «старожилы» выполняют роль организационной памяти, и если они уйдут, то хаос в организации неизбежен, до тех пор пока кто-то другой не разберется, как выполнить их работу. В силу своей «незаменимости» эти работники обладают большой политической властью, основатель прислушивается к ним, т.к. они были преданы ему в трудные времена. Перемены в компании воспринимаются «старожилами» как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются «в штыки». Саботаж проходит под лозунгами: «Он разрушает наш моральный климат», «Он не понимает, как работает наша компания», «Он пришел для того, что-бы погубить нашу компанию», «Он не может руководить так же, как основатель». В большинстве случаев основатель принимает сторону «старожилов». В результате нового руководителя подталкивают к тому, чтобы нанимать людей, которые будут его поддерживать в борьбе против «старожилов». Так возникают группировки, и доминирующей становится установка «мы против них». Основатель, разумеется, не поддерживает нового лидера, который в результате часто чувствует себя попавшим в ситуацию, где у него нет шансов на выигрыш, и начинает задумываться над тем, насколько вообще приемлема для него работа в этой компании, где он связан по рукам и ногам.

5. СТАДИЯ СТАНОВЛЕНИЯ

На стадии становления организации предоставляется возможность попробовать себя в новой более значимой роли не только в сфере своей деятельности, но и выступить в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием отношений внутри фирмы, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску компанией своего неповторимого имиджа.

На этом этапе компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация может добиться, не увеличивая на порядок объемы продаж, а просто внешне стабильно проработав на рынке продолжительное время и заслужив положительную репутацию. Вслед за изменениями в структуре организации за время предыдущего периода происходит внешнее оформление этих изменений. Это в значительной степени относится к желанию компании закрепить внутренние достижения, поведав об этом как можно большему количеству «нужных» фирме людей (настоящие и потенциальные клиенты, партнеры), и естественно использовать этот процесс для рекламы (дополнительной или основной в зависимости от стратегии). Рассказы об успехах организации не могут не сказаться на психологическом климате в ней. Одновременно меняется внутренний облик офиса (смена мебели, оргтехники, канцтоваров и т.д.), возможно появление новых элементов в интерьере, не исключено строительство или приобретение нового здания, как правило, для центрального офиса. Окружающая персонал среда становится более комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Коллектив фирмы может только приветствовать подобные изменения, т.к. настал момент, когда приходится открыто признать, что «дела фирмы» занимают у большинства сотрудников почти все светлое время суток и проводить его хотелось бы в комфортных условиях. Такие перемены стали возможны только сейчас не потому что у организации не хватало средств раньше, просто благодаря «потеплению климата» впервые после этапа накопления у руководства появилась возможность обратить внимание на интерьер и атмосферу в организации. Как правило, это результат частичного или полного окончания внутренней холодной войны между сильными фигурами (например, из «старожилов» и «новичков» организации) и отдельными подразделениями фирмы. Так это или нет, но в начале этапа становления в руководстве (учредители, акционеры, менеджеры высшего звена) появляется общее понимание по основным стратегическим вопросам развития организации, которой предстоит пройти нелегкое испытание на прочность.

В новых условиях часто становится распространенным явление, природа которого первое время остается загадкой для руководства. Речь идет о периодическом повышении заработной платы сотрудникам, с надеждой на увеличение отдачи от их деятельности. Действительно, сначала так и происходит, но не очень продолжительно, и приходится думать о новых уже нематериальных стимулах. На этом этапе растает количество статей расходов «на персонал» организации. Схема оплаты становится более сложной, но это касается скорее бухгалтерии, и существенно не затрагивает систему оценки деятельности. Кроме того, руководству приходится привыкнуть к новой сумме, выделяемой на жизнеобеспечение офиса, включая всевозможные льготы (например, оплата транспортных расходов), выдача ссуд и т.д. Переход на щедрое обеспечение офиса расходными материалами (бумага, картриджи, канцтовары и т.д.) и транспортом часто приводит к бесконтрольной трате ресурсов, а иногда прямому их использованию в неслужебных целях. Ритм работы организации становится более жестким в связи с постепенным увеличением потока информации, которую необходимо обрабатывать для принятия решений. В такой обстановке сверхурочная работа часто становится нормальным явлением, с которым впоследствии начнется административная борьба.

Для того чтобы избежать перегрузок отдельных узлов организационной структуры нанимаются дополнительные сотрудники. Это часто приводит к дублированию функций, с явлением бывает непросто справиться, т.к. можно легко объяснить необходимость каждого новичка. Только потом приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций (внутреннего контроля). С работой такого отдела связана и другая проблема этого этапа - общее снижение производительности труда, и неоправданная трата рабочего времени на вопросы, не связанные с должностными инструкциями, если таковые уже существуют в организации.

Нередко компания становится менее доступной для клиентов. Специалисты по рекламе и связям с общественностью стараются привлечь как можно больше потребителей товаров и услуг, а их сослуживцы как бы не замечают их, принимая за часть интерьера, а не за источник своей зарплаты. Обстановка иногда меняется настолько, что создает все условия для серьезного смещения баланса в сторону внутреннего маркетинга.

Предыдущие этапы жизненного цикла способствовали постепенному росту влияния организации на рынок предлагаемых товаров/услуг. Но несмотря на все трудности, по объемам продаж, рекламному бюджету, области распространения филиалов и/или партнеров фирмы, можно судить о выходе компании на новый уровень охвата рынка, что является одной из важнейших характеристик этапа становления.

Если раньше конкурентная борьба сводилась к первичному сбору информации об уровне цен, территории распространения аналогичных товаров/услуг других фирм и соблюдению этих границ во имя собственного спокойствия, то теперь оборот компании заставляет думать о распространении своего влияния на другие рынки сбыта, борьба за которые примет уже другой характер. Это приводит к еще большей концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или существенному сокращению других проектов организации и увеличению вложений в основные. Все это постепенно поднимает барьер выхода с рынка, и персонал организации окончательно становится своеобразным заложником своей деятельности. Здесь можно сказать еще об одной проблеме стадии становлении, а именно об упорном нежелании иногда целых отделов учитывать изменение статуса компании. Сотрудники делают вид что ничего не происходит, конкурентов нет, «все хорошо», клиенты были, есть и будут. Для смены таких настроений необходима какая-нибудь громкая история с потерей крупного клиента, утечкой стратегической информации и соответствующих последствиях и т.д.

Таким образом, расширение рынка сбыта часто приводит к целому ряду трудностей, без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным. Во-первых, организация сталкивается с необходимостью профессионально подготовленной и спланированной маркетинговой стратегии, разработка и осуществление которой предполагает серьезную информационную базу. Во-вторых, приходится признать, что по мере продвижения к вершине пирамиды конкуренция отнюдь не ослабевает и к жесткой конкурентной борьбе стоит привыкнуть и выработать свой список адекватных мероприятий. В-третьих, для продолжения успешной деятельности на новом уровне следует со временем обзавестись серьезной финансовой поддержкой банков. В-четвертых, этот этап становится серьезным испытанием для руководства организации, которому новый уровень деятельности предлагает посмотреть на многие вещи совершенно иначе. Работа на принципиально другом профессиональном уровне требует от руководства адекватного уровня управленческой компетентности, а кроме того, способности стать «своими» в элитном клубе крупных компаний, которые одновременно часто являются непримиримыми конкурентами.

6. СТАДИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных проблем, компании необходимо сделать следующий шаг в развитии - пройти стадию трансформации.

Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению, не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для этапа трансформации, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний маркетинг станут основными инструментами в конкурентной борьбе.

Прежде чем говорить о дальнейшем развитии организации, следует пояснить, что понимается под обретением фирмой определенной роли в обществе.

В начале своего пути организация не оказывает существенного влияния на процессы формирования рынка, даже если она обладает весомым стартовым капиталом. Компанию как бы не замечают ни клиенты, ни конкурирующие фирмы. В положительном результате работы заинтересовано только руководство и персонал организации. Такое положение сохраняется до тех пор, пока ее деятельность не закрепится за определенной территорией распространения товаров/услуг, а большинство представителей сегментов рынка не привыкнут к торговым маркам настолько, что не захотят их менять. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное - почти полностью соответствовать направлению их развития. В этом случае рынок сам закрепляет за организацией своеобразную роль, которая будет способствовать развитию определенной области потребления. Добиться такого признания очень не просто, еще сложнее сохранить его. Для этого многие организации берут на себя смелость формировать и развивать потребности рынка силами своих специалистов, добиваясь ритмичного обновления портфеля товаров своей фирмы. Такой ритм уже меньше связан со стихийной и естественной трансформацией потребностей клиентов, он требует от компании большой ответственности за обеспечение товарами/услугами иногда целой сферы общественной жизни. Когда организация успешно справляется с этой задачей, то в положительных результатах ее деятельности часто становится заинтересована государственная и/или местная власть, признавая важную роль организации в жизни общества. В этом случае будет заключено несколько соглашений, которые дадут возможность фирме действовать в рамках какой-нибудь государственной программы или получить почетное право быть «поставщиком Его императорского величества». Последнего шага может и не последовать, но в любом случае компания вправе открыто провозгласить о своей миссии и продолжить ее осуществление.

На этапе трансформации организации только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни». Безусловно, такой объем портфеля товаров требует напряженной работы всей организации, и в коллективе снова поговаривают о грядущих перестановках. По-другому и не может быть, ведь новый внешний статус компании требует ее нового существа, и всем понятно, что профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. Эта идея становится очевидной для руководства, и в организации появляются программы по «комплексному изменению внутренних стандартов», реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.

Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению в организационной структуре, что для части персонала становится последним событием на своем рабочем месте. Если сотрудник и остается в организации, то выполняет уже другие обязанности, чаще всего становится подчиненным новичка. Этот период особенно болезненно переживают старожилы компании, т.к. предстоит серьезная проверка их квалификации в соответствии с новыми требованиями и в сравнении с подготовкой новых высококлассных специалистов. От сотрудника на стадии трансформации требуются уже не «универсальные навыки среднего уровня» в зависимости от ситуации, а в основном узкопрофессиональные, что потребует от старожилов фирмы заметного напряжения сил. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации. В этом случае руководство сталкивается с непростой проблемой: под удар попадают уважаемые работники фирмы, так много сделавшие для нее, причем формально они имеют все основания оставаться на своем рабочем месте (соответствующие дипломы, опыт работы и т.д.). Реально дело обстоит так, что стиль их работы морально давно устарел и заметно тормозит процесс работы организации, а кардинально менять его сотрудники не хотят (чаще не понимают зачем). Возникает неловкая ситуация, которая перестает соответствовать положительной репутации фирмы, часто вызывая недоумение новых клиентов. Бывает так, что положение меняется неожиданным образом, и мировоззрение «уважаемых работников» побеждает. В этом случае профессионалы постепенно покидают организацию, которая как бы «остается на второй год», теряя позиции на рынке, чтобы затем опять подойти к необходимости стадии трансформации или оставляет эту затею навсегда.

Эта потенциальная проблема имеет еще один аспект, который тесно связан с составом менеджеров высшего звена. Вопрос звучит очень просто: быть или не быть организации на новом уровне положения на рынке, и любое проявление управленческой некомпетентности и узкособственнических интересов организация уже не может себе позволить. При успешном ходе дел у руля организации на этом этапе оказывается команда менеджеров-профессионалов, использующих методы управления в соответствии с новейшими технологиями, а не лидер-одиночка, некогда устраивавший основателя компании. Именно этой команде в дальнейшем отводится роль формирования общей идеи, которая придаст коллективу новые силы. К этому времени система принятия решений должна иметь некоторые устойчивые характеристики, например последовательность и уверенность. В противном случае коллектив не будет знать, куда «идет» организация, и ее уже мощный потенциал будет постепенно утрачен, а среди персонала поползут слухи, способные съесть все рабочее время.

Стадия трансформации учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов - дорогое удовольствие, а жесткий ритм работы коллектива делает ее очень нежелательной. Высокопрофессиональная среда влияет и на систему оплаты труда, дифференциация которой проявляется не только в конфиденциальных конвертах, полученных сотрудниками в день зарплаты, но и в персональном подходе к мотивации и контролю результатов деятельности сотрудников. Последнее обстоятельство повышает меру личной ответственности каждого работника фирмы за выполнение своих обязанностей. В большей степени это относится к «переднему краю организации», к непосредственным продавцам товаров/услуг, здесь личная заинтересованность в качестве обслуживания особенно важна. Таким образом, создается благоприятная почва для введения системы тотального качества. Если понятия «ответственность» и «качество» станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь отчетливые преимущества перед своими конкурентами. Над этим будет работать весь коллектив, и откровенным лентяям адаптироваться в нем окажется нелегко. Конечно, везде есть люди, не делающие ничего или, по крайней мере, ничего полезного, но здесь им придется маскироваться под общий ритм энергичного созидания, а иначе среда их просто вытолкнет.

Высокая квалификация сотрудников порождает еще одну возможную проблему данного этапа развития, которая заключается в том, что постепенно может быть утеряно чувство общности в коллективе (синдром «штампованного профессионализма»), и воспоминания о душевной атмосфере былых времен будут звучать все чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс внутреннего маркетинга в организации пока не связан с миссией, и общее поле как бы раздроблено на участки профессионального самолюбия сотрудников.

7. СТАДИЯ СИНТЕЗИРОВАНИЯ

Стремление повысить эффективность операционной схемы компании в целом и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию в фантастически сложный агрегат по производству товаров/услуг, который должен обладать одновременно противоречивыми качествами, например максимальной гибкостью и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев и неудач, а тем более устранить эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для этвго нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его частей. Если такие люди в организации все же существуют, то за ними закрепляется новая должность - внутренний консультант компании. В том случае, если кандидатов не находится - организация получает интереснейший опыт от сотрудничества с консалтинговыми фирмами или консультантами-одиночками, которые либо помогут обрести менеджерам «чувство меры во всем», либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

Типичные проблемы организации, которые предлагаются для решения консультантам, как правило, связаны с законом концентрации и рассеяния (Ципфа-Брэдфорда). Главный смысл закона заключается в том, что многие естественно возникающие в больших системах распределения подчиняются крайне неравномерной закономерности, и все попытки ее выровнять терпят крах. При этом четко просматриваются два момента. Во-первых, небольшое число ведущих объектов системы забирает себе львиную долю общей «энергетики» системы (2% ведущих банков владеют 70% всего банковского капитала). Во-вторых, большинство наименее значимых объектов системы в совокупности обладают существенной частью «энергии» системы (в 70% небольших городов живет 30% населения).

Какие выводы из этого закона может сделать директор крупной и даже средней фирмы совместно с консультантом? Например, такой: хотя половину всей работы выполняют наиболее энергичные и квалифицированные сотрудники - элита, составляющая нередко всего 5% от общего состава фирмы, тем не менее существенно сократить количество противоположной части персонала нельзя: во-первых, они в совокупности выполняют существенную часть работы, без которой не обойтись элите, во-вторых, если оставить работать одну элиту, сильно сэкономив тем самым на зарплате, то уровень производства снизится во много раз. Причиной тому немедленное перераспределение потенциала в бывшей элите, в которой выделится своя (суперэлита) и возьмет на себя большую часть работы коллектива, а остальные сотрудники резко снизят качество и производительность труда, образовав таким образом (сравнительно) низкопроизводительные массы.

Можно привести и другие примеры из жизни организаций, в которых дирекции не обойтись без чувства меры. Это может быть распределение ресурсов между отделами, делегирование полномочий, система оплаты труда, вопросы дисциплины, сбыта и производства, смесью «организационных культур» внутри компании и многое, многое другое. Найти способ соблюдения динамического равновесия сил в компании - означает решить главную задачу этапа синтезирования. Путь к решению этой задачи может занять у организации не один год и проходить через множество преград, которые в большинстве своем лежат в области управленческой компетентности менеджеров высшего звена. На некоторых препятствиях стоит остановиться подробнее.

Руководству часто кажется естественным, что степень единства между организационными блоками зависит от наличия необходимых для этого элементов в каждом из них или от характеристик организационной структуры. С этой целью работа служб и подразделений бесконечно совершенствуется методом внедрения новейших технологий, ротации кадров, обмена функциями между отделами, их разделения, слияния и т.д. Иногда этот процесс скатывается до уровня атрибутов: перестановки в офисе, усложнение систем связи, делопроизводства, программного обеспечения, оснащение дополнительной оргтехникой. В любом случае каждый раз в работе сотрудников и отделов вообще появляются новые и новые элементы, которые делают жизнь компании богаче и разнообразнее, но не снимают противоречий и не дают руководству долгожданного ощущения целостности и гармонии происходящего.

Теперь немного о своеобразной ловушке, в которую попадает организация (иногда с помощью консультантов), подменяя идею управления целостной системой, стремлением провести очередной структурный анализ внутренних взаимосвязей, который сводится просто к констатации фактов. При этом на одном из совещаний можно услышать следующее воззвание к коллегам: «В работе нашей фирмы не все складывается, как хотелось бы! В ней много лишнего, ненужного, постороннего, так не свойственного нашему профессионализму. Многие трения возникают потому, что мы не улавливаем причинно-следственных связей и корреляций между разными частями своей деятельности! Нам в самое ближайшее время следует разложить все по полочкам, беспристрастно разобраться в причинах сдерживающих факторов, найти новые схемы работы, получив таким образом единую стройную картину» Разложить и найти новые схемы чаще всего действительно удается, но почему-то дальше ничего не происходит: причины прошлых промахов не становятся более понятными, равно как и то, что следует делать в настоящем и будущем. Главная же неприятность состоит в том, что не происходит синтеза, он не может быть осуществлен лишь от того, что руководство признает какие-то свои действия правильными, а какие-то, наоборот, неправильными. В действительности, чтобы провести интеграцию нужна длительная подготовительная реальная работа над всеми составляющими организационного процесса во всех направлениях, которая и создаст необходимый фундамент для естественного синтеза.

Другим препятствием может стать управленческая близорукость первого лица фирмы, которая проявляется, как правило, в излишней скромности или неспособности вовремя признаться в необходимости перехода к управлению системой в целом. Любимые поговорки такого руководителя хорошо известны: «мы - люди маленькие», «лучше синица в руках, чем журавль в небе», «мы звезд с неба не хватаем», «тише едешь - дальше будешь». Интересно, что данные образцы народной мудрости вспоминаются только на стадии синтезирования, когда потенциал организации возрастает многократно и коллектив уже обладает огромными возможностями. Нередко в основе такой философии лежит отказ первого лица взять на себя ответственность за деятельность организации не только перед персоналом, но и перед обществом, а также выступить в роли лидера команды менеджеров. Такое явление можно наблюдать и на предыдущих этапах жизненного цикла фирмы, но в любом случае происходит один и тот же эффект: коллектив перестает понимать направление движения и верить в перспективы организации. Проявляется это очень быстро, когда вместо точных и глубоко продуманных решений по ключевым вопросам (чаще всего внешнеполитическим для организации) не принимается никаких, а заместители с большим трудом начинают сочинять официальные формулировки причин странного поведения руководства для стратегических партнеров и персонала организации. Если такая практика становится устойчивой, то компания теряет главное на этом этапе - свой собственный ритм развития, пока кабинет №1 не обретет нового хозяина.

Этап синтезирования часто сравнивают с подведением итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации в соответствие с общественной ролью фирмы. Философии синтеза, как правило, уделяется особое внимание, т.к. она имеет важнейшее значение при гармоничном осуществлении миссии организации.

8. СТАДИЯ ОБРЕТЕНИЯ МИССИИ

Выше уже говорилось о том, что со временем рынок наделяет компанию определенной ролью, которая затем открыто признается и накладывает на коллектив большую ответственность перед самыми требовательными клиентами, уверенными в 100% гарантиях качества товаров и услуг.

Если на стыке стадий становления и трансформации шла речь о необходимости качественного скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требует кардинального изменения базовых предположений, установок всего коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития. Кроме того, на этом этапе окончательно стирается барьер между организацией и окружающей ее рыночной средой. Такое слияние становится возможным при отсутствии «вышестоящей» организации (когда самый сильный соперник-конкурент остается позади или равен по силам)