31 организации взаимодействия как функция менеджмента Делегирование полномочий

32 Основные виды и принципы профессионально-квалификационного распределения и кооперации управленческого труда

33 Нормативные акты, регламентирующие организацию взаимодействия и полномочий

34 Техника и формы передачи распоряжений

35 Распределение функций между менеджером и подчиненными

36 Организация командной работы

37 Преодоление сопротивления изменениям

Базовые понятия: распределение управленческого труда, кооперация управленческого труда, виды разделения управленческого труда, технологический разделение труда в управлении, формы разделения труда, направления вертикального разделения труда горизонтальное разделение труда, ответственность, компетенция, обязательства, процесс делегирования, условия делегирования, виды полномочий, определяющие факторы эффективности линейных полномочий, виды функции ональных полномочий, ошибки подчиненных, распределение задач, распорядительный влияние, распоряжения, формы передачи распоряжений, коммуникационные типы руководителей, принципы распорядительной деятельности, природа органе зационного изменений, цели организационных изменений, направления организационных изменений, этапы успешного проведения организационных изменений, методы преодоления сопротивления изменение.

Организация (как функция управления) - это процесс создания структуры предприятия, что позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей Существует два основных аспекта организационного процесса:

1 Распределение организации на подразделения (согласно целей и стратегий);

2 Установка соотношение полномочий, связывающая высшее руководство с более низкими уровнями, руководство устанавливает соотношение полномочий, с помощью делегирования

Организация взаимодействия - это процесс создания структуры управления предприятием, которая дает возможность персоналу объединить свои усилия для достижения определенных целей

Организация как функция менеджмента предполагает распределение задач между руководством предприятия, отдельными подразделениями или сотрудниками и установление взаимодействия между ними

Организация обеспечивает эффективную деятельность предприятия Это предполагает формирование системы управления и ее органов - подразделений аппарата управления, включая распределение между ними функций, прав и ответственность идальности, рациональное соотношение управляющей и управляемой подсистем, взаимосвязь между элементами этой системы управления, объектами управления и другими системами; эффективное использование управ ских процессов; разработку и исполнение; регламентацию управленческих работ - процедур обработки информации, применения средств оргтехникии.

Выделяют два основных элемента в организации управления Первый - организация взаимодействия и распределение полномочий, второй - построение организационных структур управления предприятием Эти элементы взаимосвязаны и взаимообусловлены В их основу положены функции й аппарата управления предприятийва.

Управленческие функции реализуются персоналом фирмы, предприятия, организации, из числа которого создаются отделы, службы, бюро, цеха и формируется структура аппарата управления Структура его - это стекла ад и взаимосвязь органов управления, составляющих определенное единство ступеней и звеньев управления Она отвечает тому реальному, расчлененном на части единого процесса управления, который может совершенствовать ваться независимо от того, рациональная или не рациональная установлена ??система управления организацией Ступени аппарата управления отражают субординацию, последовательность подчиненности органов и персонала в правления Организационное построение его является производной и определяется производственной структурой, организационной построением предприятия, численности аппарата управления, его функциями тощтощо.

Функции аппарата управления - это особый вид деятельности управленческих работников, обеспечивающих выполнение поставленных перед коллективом предприятия заданий

Организация взаимодействия и полномочий основывается на взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низшими и обеспечивают возможность распределения и координации задач

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач

течение многих лет использования штабного аппарата в организациях было ограниченным Но с развитием технологий внешняя среда бизнеса стало более изменчивым и сложным, поэтому организации почувствовали и потребность в большем количестве квалифицированных кадров Так, например, фармацевтической фирме требуется взаимодействие химиков, врачей, программистов, технологов, техников по контролю качества, торговых агентов, юристов и т.д. В итоге сейчас существует много типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочияень.

Выделяют три типа штабов: консультативный, обслуживающий, личный Однако на практике невозможно провести четкую границу между ними Например, часто аппарат выполняет как обслуживающую, так и консультативную функции Так, отдел кадров в организации может выступать в роли как расчетов говуючого аппарата (ведет личные дела сотрудников), так и в роли консультативного (поставляет необходимые кадрыи).

Консультативный аппарат Может действовать в организации на постоянной основе или временно, когда приглашаются специалисты в какой-либо области для консультации руководства, менеджеров, линейных руководителей Например, такие консультации могут быть в области права, новой технологии, квалификации кадрев.

Обслуживающий аппарат есть организация, имеет аппарат, предоставляющий определенные услуги Они могут предоставляться также и консультативным аппаратом (смешивания функций) Обслуживающий аппарат может работать, например, в области маркетинга, материально-технического оснащения, финансов, технологических операций тощщо.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего, когда руководитель нанимает секретаря или помощника Обязанности личного аппарата заключаются в том, чтобы выполнять распоряжения руководителя Хотя он не имеет формальных полномочий, его члены могут иметь большие полномочия (власть) Например, средствами \"фильтрации\" информации члены этого аппарата могут контролировать доступ к руководителю, хотя в организации они не имеют больших полномочий Если они осуществляют какие-то действия, то это делается по поручению руководительнням керівника.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченны (фактически чисто консультативными) или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями

Рекомендательные полномочия Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, считается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативного аппарата только тогда, когда потребуются его знания В этом случае консультативный аппарат дает рекомендации и советы Например, на современных предприятиях существует отдел организационных и психологических исследований, где специалисты-психологи осуществляют рекомендаций ционные полномочия (в форме рекомендаций относительно предложений по улучшению морально-психологического климата в коллективе, эргономических условий труда и т.д.о).

Обязательное согласование Поскольку штабной аппарат может иметь сложности в общении с линейным руководством (доказывая свою значимость), фирма иногда расширяет полномочия штабного аппарата к обязательных согласований с ним которых-не ебудь решений есть если согласование обязательные (обусловленные уставом), линейное руководство обязано обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия При этом оно может действовать по своему усмотрению Например, во многих организациях отдел маркетинга должен обязательно давать предварительную оценку реализации нового продукта перед тем, как этот продукт будет внедряться Но лин ийний аппарат эту оценку может принять или не принять, руководствуясь собственным опытомідом.

Параллельные полномочия Высшее руководство может расширить объем полномочий штабного аппарата, предоставляя ему право отклонять решения линейного руководства есть целью параллельных полномочий является установление системы контроля для с уравновешивания власти и предотвращения грубым ошибкам в управлении Наиболее широко параллельные полномочия используются в высших государственных органах и исполнительных структурах Например, законы вступают официального статуса, если Верховная Рада и Президент Украины их одобрят В организациях параллельные полномочия принимаются, например, для контроля финансовых расходов, для этого необходимы две подписи - руководителя организации и главного бухгалтертера.

Функциональные полномочия Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей функциональной компетенции Функциональные полномочия широко распространены, так как в комплексные современные организации часто нуждаются в высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения, контроль занятости Итак, они помогают зн ачно уменьшить время на принятие качественных решений (поскольку каждая функциональная область имеет компетентный отдел маркетинга, который состоит из начальника отдела, заместителя, маркетолога по сбыту, рекламе и операциях сбыта, технических исполнителиів.

Средством, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, делегирования

Делегирование тесное связано с такими категориями, как полномочия и ответственность

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение

Делегирование полномочий заключается в передачи руководителем отдельным своим подчиненным части соответствующих полномочий и функциональной ответственности, которые касаются выполнения тех или иных задач Менеджер предоставляет право непосредственно подчиненным ему лицам самостоятельно совершать определенные действия или принимать соответствующие решения Итак, делегирование полномочий предполагает делегирование обязанностей и прав, то есть в часть своих функций и прав, необходимых для их выполнения, менеджер передает подчиненнуюм.

Ответственность - это обязательство выполнить задачи и отвечать за его надлежащее исполнение

Обязательства - ожидаемое от индивида выполнения конкретных требований по должности, занимаемой

Ответственность чаще всего не делегируется Ее хранит конкретный менеджер перед высшим руководством, независимо от того, кому и какие функции он делегировал

Итак, менеджер несет ответственность за решения и действия, которые совершили лица, которым были делегированы эти полномочия В свою очередь, эти лица несут ответственность перед менеджером

Очевидно, что одной из важнейших задач менеджера любого ранга есть выбор непосредственно подчиненных ему лиц, способных выполнять делегированные им полномочия Свои обязанности и права менеджер может деле егуваты не только непосредственно подчиненным ему лицам Так, для выполнения или решения любой задачи может быть организована временная группа (команда), руководитель которой руководителю предприятия безо Средне не подчинен Вместе с тем, на период выполнения руководитель предприятия может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и предусматривающие действия от его именені.

делегировании подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой менеджера (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов и т.п.) Действующими законодательными и норма ативнимы актами определен перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегироватьи.

Делегирование полномочий предусматривает усиление контроля исполнения и его централизацию Чем большую часть своих обязанностей и прав менеджер делегирует другим лицам, тем полнее, достоверной и своевременной шей должна быть информация о том, как эти лица выполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права Поэтому система контроля, в частности, должна предусматривать постоянное и оперативное информирование менеджерра.

При делегировании следует придерживаться соответствия выполняемых обязанностей объема предоставленных подчиненному работнику прав Если этот объем превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнение я Если прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности, бесконтрольности и злоупотребленийнь.

Делегирование полномочий имеет преимущественно четко выраженный субъективный характер Каждый менеджер по-своему оценивает возможности и стремление подчиненных и согласно этой личной оценки предоставляет им те или др. нши полномочия Делегирование помогает управлять большими коллективами, способствует формированию лучшей структурой управленияня.

Существует определенный порядок правильного использования делегирования своих полномочий Он предусматривает передачу части полномочий для сплочения включенных в группу лиц и усиление всеобщей взаимной зацикавленос сти Руководитель не должен пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются благодаря своему статусу Выбирать своих помощников он должен с учетом мнения группы Не следует выражать определенным подчиненным своего сожаление по поводу существования противоречий между их индивидуальными интересами и общими результатами, которых Вы добиваетесь получить от группы в циломлому.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в следующих ситуациях:

1 Занятость не дает менеджеру возможности самому решить проблему;

2 Менеджер видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше него;

3 Менеджер пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных;

4 Менеджер необходимо высвободить время для решения других задач

Реализация принципа делегирования полномочий имеет следующие преимущества:

- повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

- у подчиненных развивается инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются овладеть навыками творческой деятельности;

- руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

- расширяется объем функций и задач, которые выполняет организация

Направления практической реализации делегирования полномочий:

1 Перераспределение функций между членами руководства организации (предприятия), т.е. между менеджером и его заместителями Основная цель - высвобождение менеджера от участия в рассмотрении и решении вопросов, могут рассмотреть и решить его заместители Распределение функций с исчерпывающей полнотой отражается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доведен до сведения всех линейных и функциональных нальных менеджерерів.

2 Передача высшим руководством части своих функций и прав менеджерам линейных и функциональных подразделений среднего и оперативного ступеней управления Для этого корректируют и дополняют положения о п подразделения, в частности те разделы, где говорится об обязанностях и права их менеджереів.

3 Перераспределение функций между членами администрации организации, т.е. линейными и функциональными менеджерами, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями - с другой Для этого уточнюют ться должностные инструкции работниковів.

4 Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задачи и т.д.

5 Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений руководителя проявляют инициативу, самостоятельно решают вопросы, расширяют свои функции, берут на себя ответственность ьнисть за выполнение ранее не предусмотренных работ и операциий.

6 Ввод порядка, при котором на совещании руководителя может представлять уполномоченное им лицо В ряде случаев этому лицу предоставляется право оперативно решения \"решать все вопросы, находящиеся в ведении орга анизации (подразделенияу).

7 Предоставление права менеджерам подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, ограниченной должностными инструкциями, принимать соответствующие решения и подписывать документы, которые выходят за пределы организации (право менеджеров подразделений в пределах их компетенции осуществлять переписку от имени организации).

Отсутствие широких полномочий аппарата управления приводит к такой нежелательной ситуации, когда все решения принимает только первый руководитель

Делегируя свои полномочия, менеджер имеет право требовать большей самостоятельности от подчиненных, в частности, самостоятельно анализировать и оценивать факторы, влияющие на реализацию их функций, выполнение с задач и поручений; предвидеть последствия своих решений и действий и отвечать за них выбирать пути и средства для достижения поставленной целей.

Подчиненные должны быть уверены в том, что в любой момент им оказана помощь в осуществлении делегированных полномочий Это будет способствовать большему взаимопониманию менеджеров и подчиненных, повысит доверие к менеджер ра, а также даст ему возможность осуществить контроль, получить информацию о действия подчиненныхх.

Следует объективно оценивать работу подчиненного, который получил широкие полномочия Возможные ошибки, особенно на начальных этапах самостоятельной работы, и воспринимать их следует как нормальное явление Учитывать требуемых ибно не количество ошибок, а повторение их, что свидетельствует о несовершенные методы контроля, неправильную оценку ситуации, отсутствие критического взгляда на свою роботту.

Как уже отмечалось, делегирования полномочий не снимает с менеджера ответственности за результаты работы, за то, что и как делают его подчиненные

Умение брать на себя ответственность - важный элемент готовности к выполнению своих функций Особенно это касается тех случаев, когда решения принимаются в условиях противоречивых взглядов и рекомендации й, недостаточной информации, когда большое значение имеют интуиция, предвидение, опыт, доверие к подчиненнымх.

На эффективность делегирования может серьезно влиять стиль работы менеджера с преобладанием жестких, административных методов управления Такой руководитель пытается сам принимать решения по всем вопросам, е др. требует безусловного выполнения принятых им решений и непосредственно во всем лично контролирует подчиненных Таким образом, ограничивается инициатива, самостоятельность, творческий подход Постепенно работник перес тает совершенствовать свою квалификацию, становится беспомощным, не приспособленным к самостоятельной, ответственной робототи.

В некоторых случаях объективный анализ показывает, что абсолютное большинство функций, которые выполняет менеджер, довольно успешно может осуществляться на более низком уровне управления (помощниками, другими подчиненными и) Это означает, что нет оснований для сохранения должности менеджера, и ее следует сократитьи.

Менеджер должен учитывать, что подчиненные могут выполнять делегированные им обязанности и добиваться нужных результатов, однако, при этом действия, принципы и методы осуществления могут быть совсем другими, ни иж у него не всегда менеджеры готовы с этим миритьсяя.

Основные факторы, препятствующие активному делегированию полномочий:

1 Недоверие к подчиненным т.е. отсутствие у менеджера уверенности в том, что они лучше выполнят порученную им работу Можно также предусмотреть реальное сопротивление части персонала расширению своих полномочий

2 Недооценка способностей подчиненных Очень часто она априорный характер, то есть, не испытав подчиненных в условиях самостоятельной работы и повышенной ответственности, менеджер считает невозможным делегирования даже незначительную часть с своих прав Такая недооценка возникает нередко из уверенности менеджера в том, что, во-первых, принятые им решения всегда оптимальны, а во-вторых, что он сам сможет выполнить работу или задачу лучше, чем пи длегли Такая переоценка своих возможностей приводит к постоянной занятости менеджера, бездеятельности и безынициативности подчиненнуюих.

3 Желание руководителя самому участвовать в решении всех конфликтов и производственных коллизий Как правило, такой стиль работы мало эффективен, приводит к потере чувства перспективы, ограничения активности работников, огромной загруженности менеджера

4 Неправильное понимание престижности Некоторые менеджеры считают, что они должны знать все о своей организации (предприятие) и по требованию вышестоящей организации немедленно дать исчерпывающую информацию по любому вопросу Однако, менеджер не может и не е должен знать все Он обязан решать важнейшие проблемы, определяющие деятельность организацииії.

Другой информации должен обладать штаб главного менеджера - аппарат управления, которому и передают соответствующие полномочия Другой важной проблемой престижности является установленный в ряде организаций порядок согласно которому деловое письмо или любой другой документ, который направляется в их адрес, должен быть подписан только первым менеджером Как правило, в этих документах речь идет о текущих, часто др угорядни вопросы (например, просьбы что-то ускорить, разъяснить, изменить, перенести сроки и т.п.) Постоянное внимание первым менеджером к таким вопросам негативно сказывается на организации процесса управл Иннння.

5 Мелочная оценка подчиненных в том числе менеджеров подразделений, желание первым менеджером постоянно вникать во все детали и моменты работы, искоренения попыток делать что не так, как он считает нужным Постоянные замечания, в указания в процессе оперативной работы приводят к потере самостоятельности, снижение инициативы и ответственности работника за делу.

6 Стремление к власти нежелание поступиться частью своих прав, уверенность, что делегирование полномочий, доверие к подчиненным, опора на них, снижают роль менеджера в управлении, не способствуют росту его авторитета Контакты отсюда сознательная или интуитивная противодействие развитию профессиональных способностей своих подчиненных, тенденция сдерживания их действий в строго ограниченных рамках обязанностей и прав.

7 Наличие несанкционированных задач имеет место тогда, когда один функциональный менеджер (например, менеджер отдела маркетинга, главный бухгалтер) стремится поручить выполнение несанкционированных первым менеджером организации задач другим пи идроздилам Такая практика дезорганизует работу аппарата управления, нарушает принцип единоначалия, снижает эффективность контролю.

8 Попытки подчиненных положить свои функции на непосредственных менеджеров (делегирование снизу) Этот прием уклонения от работы может принимать различные формы: непредвиденное согласования, нарекания на незнание проблемы (источников, документов, людей, обстоятельств и т.п.), ссылки на неудачу, которая имела место в прошлом при выполнении аналогичного задания, отсутствие контактов с людьми, от которых зависит решение.

9 Опасения вызвать недовольство подчиненных результате возложения на них дополнительных обязанностей, с одной стороны, и неуверенность в себе - с другой, вызывают у менеджера попытки делать больше самому, проявляя минимум доверия к своим пение вробитникив Отрицательным является также опасения ошибок, которые бывают на первых этапах делегированияя.

Пол Ньюмен определил причины, по которым руководители отказываются делегировать полномочия, а также почему подчиненные уклоняются от ответственности (рис 35, 36)

Свое умение делегировать полномочия менеджер может с определенной степенью условности оценить через анализ ответов на следующие вопросы:

1 Есть работаете Вы обычно длиннее, чем Ваши подчиненные?

2 Есть выполняете Вы рутинную, нетворческой работу, которую могли бы сделать Ваши подчиненные?

4 а многие документы ждут Ваше рассмотрение, если Вам по каким-то причинам нет на рабочем месте?

5 Или Вы в решении вопросов или выполнении работ, порученных Вами подчиненным?

6 Сие ли сложно Вам следовать графику работы?

7 Разве выполняете Вы обязанности, с которыми справляются Ваши подчиненные?

8 Или приходится Вам рассматривать вопросы и проблемы, которые Вы уже неоднократно решали раньше?

9 Или пытаетесь Вы всегда знать, чем заняты Ваши подчиненные?

10 Не часто Вы сомневаетесь в возможностях подчиненных, недостаточно доверяете им?

Рис 36 Причины отказа подчиненных от ответственности (за П Ньюменом)

Если 6-7 ответов на эти вопросы утвердительные, то целесообразно пересмотреть существующую систему делегирования полномочий

Предположим, что Вы оценили свои возможности для достижения успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами Вы обладаете достаточными деловые качества и способны придерживаться данного Вами слова О оанализувавшы свое положение, Вы нашли новые возможности для роста - право самостоятельно решать вопросы так, как Вы считаете нужным Вы стали лучше использовать свое время, отводя нео бхидну его количество для самосовершенствованияня.

Теперь Вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей Вы готовы приступить к изучению вопроса о том, как находиться одновременно в разных местах Неправдоподобно? ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где Вы ответственных подчиненных, которым предоставили право требовать, чтобы Ваши задачи выполнялись именно так, как Вы считаете лучше А для этого нужно узнать полноту Вашей властейлади.

Власть, как и деньги, может быть сохранена или растрачена Она может быть отдана на хранение или в рост Ее можно расширять ради нее самой Она может быть использована в расточительной роскошью Она может е сделать все или ничегочого.

Прежде чем использовать свои права с целью расширения их сферы, Вы должны:

o полностью оценить свои права;

o изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий;

o узнать все возможное, о способности и характер каждого из ваших подчиненных;

o использовать передачу части полномочий как метод стимулирования своих подчиненных;

o практиковать передачу части полномочий при каждой возможности;

o ввести надежные методы отчета и контроля

Относительно просто измерить власть, которую Вы благодаря должности Даже если Ваша компания не распоряжений относительно Ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, Вы быстро изм можете определить сферы, в в которых имеете полную свободу действий, и те, где Вы в ней ограничены Этот процесс состоит из следующих 26 итераций-правиил.

1 составит полный перечень своих обязанностей и сделайте это письменно Составьте заново список своих обязанностей (каждый из них - это распоряжение, требующее определенного результата), начав с письменного описания своей должности Не доверяйте памяти

Каждое задание, что объясняется вашей должности или решается благодаря ей, дает вам определенные полномочия Составьте перечень задач, которые можно решать самостоятельно, не обращаясь к высшим должностным о лиц Используйте отдельный лист бумаги для каждой категории заданиемнь.

Задачи менеджера можно отнести к одной из следующих категорий:

1 Задания, которые не требуют контроля Определенное количество ваших задач оценивается только по достигнутым результатам можно начать любые действия, которые для достижения цели (в пределах норм, установленных общей политикой предприятия, уни икаючы дублирования или нарушения законов) Вы должны докладывать только о результатах, если не станет очевидным, что Вы не в состоянии достичь ожидаемых результатеів.

2 Задачи, требующие обычного контроля Здесь Вы свободны по своему усмотрению изменять или применять обычную процедуру и докладывать о результатах только в установленное время Такие доклады необходимо делать достаточно часто, чтобы видеть, способны В Вы выполнить задания в установленный терминан.

3 Задача, требующих специального контроля Для их выполнения Вам, возможно, надо будет прибегнуть к крайним мерам, чтобы избежать остановки производства Вы обязательств докладывать как о трудностях, так и о своих действия, предпринятые для ликвидации этих т труда сразу же после их возникновенияя.

4 Задача, требующих полного контроля При их выполнении не допускается никаких отклонений от установленного порядка без предварительного согласия вашего начальства Например, при малейшей угрозе аварии Вы должны дать сигнал тревоги и ждать пособийу.

Вы можете измерить свою власть вашим правом разрешать определенные действия, требующие использования денежных фондов, без консультации со своим начальством

Если начальник отдела компании, которая имеет свой собственный бюджет, и имеете право тратить бюджетные средства по своему усмотрению, то это значит, что Вы располагаете неограниченную власть, право сам самостоятельный управлять делами; Вы действительно является президентом маленькой филиала компании В соответствии со своим положением Вы можете осуществлять общее руководство.

Однако в большинстве случаев Вы будете иметь право использовать средства лишь на некоторые специальные цели В перечне ваших задач выделите те, для решения которых Вы можете потратить деньги по собственному усмотрению Ц Это главным образом и будут те задачи, на выполнение которых Вы тратите большую часть своего времени Итак, относительно них и нужно в первую очередь ставить вопрос о передаче ваших полномочияень.

Вы, наверное, удивитесь, узнав, что ваши фактические полномочия значительно шире, чем это соответствует вашей должности Возможно и такое, что Ваш непосредственный начальник отказался от своих прав, но не передается ав их Вам Таким образом, в Ваших руках сосредоточены значительные ресурсы в виде \"иллюзии власти\", т.е. право контролировать ситуацию, которая может возникнуть, но вряд ли возникнутд чи виникне.

Такая \"иллюзия власти\" бесполезна для вас, если только вы не собираетесь им воспользоваться, если представится такая возможность Полагаться на это - значит жить в мире иллюзий Но если такая возможность представится и Вы сможете не ею воспользоваться, то Вы пойдете далеко вперед в достижении цели - расширении своих прав и полномочия повноважень.

Включите в Ваш перечень все права - и те, которые Вы фактически имеете, и те, которые могут возникнуть в Вам при определенных обстоятельствах Не оставляйте ничего для догадок

2 Использование Вашим перечнем Каждое задание, решение которого относится к Вашей компетенции, является благоприятной возможностью для развития управленческих способностей

Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, которую Вы смогли бы доверить подчиненным, при условии, что вся полнота власти останется за Вами Приступая к решению новой задачи, определитесь, какую часть своих полномочий Вы могли бы доверить подчиненным Это зависит еще и от того, что Вы будете хотеть от подчиненногоо:

1) только результатов;

2) еженедельной (ежедневной, ежечасной) доклады о ходе выполнения задачи;

3) подробного выполнения инструкций при разрешении свободы действий только в случае крайней необходимости;

4) точного соблюдения инструкций при условии, что он немедленно сообщит Вампро появление каких-либо осложнений

Составив такой список, Вы тем самым отразили в нем свои полномочия как руководителя и обеспечили возможность передачи их другим лицам На основе прошлого опыта можно давать все больше и больше е поручений другим, но прежде чем Вы совершите это, изучите выгоды и риски, связанные с передачей части полномочий: что Вы можете выиграть при передаче части своих полномочий? нете и потерпите неудачу? ?

Чтобы объективно ответить на эти вопросы, Вы должны учитывать не только собственную точку зрения Ваш ответ будет зависеть от того, сумеете Вы:

o взглянуть на эти вопросы глазами своего начальника;

o изучить общий подход к решению данной проблемы;

o определить, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных

3 Посмотрите на эти вопросы глазами своего начальника Изучите выгоды и риски от передачи полномочий Вы легко поймете все выгоды, вытекающие из передачи вам части полномочий от высшего начальства

1 Вы сможете сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не тратя времени на связь с руководством

2 Вы можете дать больше времени Вашему начальству, поскольку не надо будет непрерывно надоедать ему с теми же вопросами

3 В Вас дополнительный побудительный мотив к сохранению своих полномочий Право пользоваться ими является условным: Вы потеряете его, если будете злоупотреблять

4 Вы принадлежите к кругу руководителей Поскольку Вы можете побудить компании к определенным действиям, Вы говорите \"мы\", имея в виду компании Ваши интересы являются интересами компании

5 Поскольку Ваш начальник возлагается на вашу сообразительность, Вы уважаете и его мнению Это придает вам уверенности в себе и гордости Это побуждает Вас доказать ему свою готовность действовать снова и снова

Но если Вы задумаетесь о дальнейшей передаче части своих полномочий, Вы начнете учитывать и неудобства Вы говорите себе, что это выгодно только в том случае, если другие используют Ваши права мудро, для увеличения Ваших достижений Но всегда есть опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, возможно, меньше знаниями об определенных обстоятельствах, могут начать изменения, которые Вы уже безуспешно н амагалися сделать и убедились в их бесполезноститі.

Время, Вы сэкономите в случае, если при принятии определенных решений Вас заменяет один из Ваших подчиненных, может быть вновь потеряна, если он примет ошибочное решение Исправление ошибки может занять бил льше времени, чем недопущения бесконтрольных дий.

Власть может усыплять, вместо того чтобы побуждать к действиям Ваши подчиненные могут переоценить свою значимость, и власть может их опьянить

Для того чтобы объективно разобраться в риске и выгодах, возникающих при передаче власти, поставьте себя на место босса и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам м Если сможете оправдать его риск, тогда у Вас будет достаточно обоснованный критерий для передачи части своих полномочий подчиненнымм.

4 Изучите общий подход к решению данной проблемы

Один человек может выполнить работу одного человека Правда, некоторые могут сделать больше других, однако существует предел сколько может выполнить даже очень способный человек, тратя все свои силы И единственный способ, который позволяет управлять сложной организацией, заключается в том, что Вы оставляете за собой координацию основных работ, передавая другим права на осуществление менее значительных задач Чем больше людей будет предъявлено ставляты Вас, тем большее количество людей будет иметь право принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы Вы сможете выполнить Итак, сила руководства заключается в способности использовать творческие силы других, быть лидером Умение же быть лидером в первую очередь требует умения уважать право других решать, а это означает передачу части полномочий туда, где принимаются наиболее эффективные решенияшення.

Передача полномочий не всегда разумная Если Вы стремитесь к такого исполнения служебных обязанностей, состоящий только из выполнения строго регламентированной работы, то передача части своих полномочий окажется искусственной и вредной Искусственной й том, что это уловкой, а вредной том, что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противитьсяя.

В некоторых организационных подразделениях, а иногда и во всей организации, где условия остаются относительно неизменными или где регулируют, передача полномочий становится ненужной и глупой Руководство технически й производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для получения эффективных результатов, является лишь одним из примеров Локальные попытки изменить сложный технологический процесс, даже если они и направлены на то, чтобы двигать его, могут причинить гораздо больше неприятностей, чем полной остановке процесса Каждый человек при такой организации должен четко понимать, какие действия он может сделать дл я исправления ошибок, а какие не может При надлежащем обучении и опыте каждый рабочий может сделать - это на месте, но всегда при условии, что он вполне осознает эффект от предложенных смизмін.

Но обстоятельства остаются неизменными или могут быть объектом регулирования в некоторых сферах управления

Передача полномочий помогает принятию решений Внешние обстоятельства меняются, что требует от руководителя немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки

Работа главного руководителя не может быть ограничена определенными рамками, так как он должен решать непредвиденные проблемы Вот почему умение быть лидером так важно в управленческой деятельности Люди по-разн ному реагируют на различные обстоятельства, и обязанность руководителя заключается в умении влиять на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и должным образом при любых непредвиденных обстановкиин.

Первой и главной функцией руководителя является решение непредвиденных проблем Как бы тщательно Вы не планировали, как бы прекрасно не организовывали, как бы хорошо не начинали дела, в любой работе статью во возникнуть непредвиденные затруднения И руководитель должен свести их к минимуму, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать упущенное время и войти в рам ки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость Такая работа требует права решать все вопросы на местесці.

5 Определите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных

Многие руководители рассматривают власть как форму чисто личного доверия считают, что должны лично следить за выполнением каждого задания, принимать или участвовать в принятии любого решения ния, чтобы оправдать доверие, которым они пользуютсяя.

Такое использование власти очень подобное установление в центре большой комнаты с высоким потолком лампы в 1000 Вт для освещения столов десяти сотрудников Если лампа висит достаточно высоко, чтобы ос светить всю площадь, то она находится слишком высоко, чтобы осветить все места А вот лампы в 100 Вт, расположенные над каждым столом, дадут достаточное освещение всеім.

Власти подобно свету - уменьшается с увеличением расстояния от ее источника Но чтобы эффективно \"осветить властью\" работу десяти подчиненных, Вы должны использовать Вашу власть одновременно в десяти мес сцях Очевидно, Вы сможете это сделать только путем передачи части своих полномочия повноважень.

Ваш обязанность заключается в том, чтобы добиваться результатов Когда Вы принимаете назначения, Вы тем самым соглашаетесь принять на себя обязанность добиться определенных результатов можно разделить власть с другими, сделав их ответственными перед Вами Но когда п приходит время отчитываться за работу в целом, вся ответственность за выполненные и не выполненные Обязанности ложится целиком на Ваас.

Как ссуда денег влечет обязательства их вернуть, так и передача части своих полномочий подчиненным зобов 'связывает их добиваться определенных результатов в работе Передача части своих полномочий действует точно по такому же принципу Вы вольны использовать свою власть, как Вам заблагорассудится, но если, используя ее, Вы не достигли определенных результатов, то выбывает из игры Вы не нужны, и начальство в масло иметь дело непосредственно с вашими подчиненнымими.

Вы несете ответственность, когда передаете часть своих полномочий Если это только облегчит выполнение Ваших личных обязанностей, то это вызовет всеобщее нарекания со стороны недооцененных подчиненных: \"Иван пироги печет, а ленивец Федору - уважение и почет\" Такая передача обязанностей ' 'связей часто доводит высшему руководству (если оно в конечном итоге это оказывает), что работнику, который передает бесследно свои обязанности другим, нечего делать в организации Его должность и, вероятно, еще пар таки х административных должностей можно ликвидировать без каких-либо последствий для эффективной работы организации організації.

Подобные открытия делаются довольно часто, заставляя многих даже очень способных руководителей косо смотреть на передачу части своих обязанностей Поэтому они все делают сами: работают до полного изнеможения, н глупо пытаясь охватить все дела одновременно, тратя на это все свои силыи.

Обстоятельство, что свидетельствует в пользу делегирования части полномочий, заключается в том, что руководитель, получая больше свободного времени, может работать менее напряженно Это предполагает, что он способен творчески исп вать больше времени Если же Вы проводите время, освободившееся в тревожном ожидании возможных ошибок со стороны Ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызывает только напряжение вместо п олегшення Поэтому прежде чем Вы передадите кому-либо часть своих полномочий, обоснуйте основание для этого Если Вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящих отлагательства задачи которое под силу только Вам, то Вы укрепите свое положение, потому что продемонстрируете свою способность пользоваться еще большими правамвами.

Воздержание от передачи части своих полномочий может вам дорого обойтись Если Вы отказываетесь передать другим какую-то часть своих полномочий, то тем самым обрекаете себя на непрерывное \"дерганья\" и постепенно тонете в решении задач Ваши подчиненные должны иметь быстрый и легкий допуск к Вам, если они обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций Вам придется принимать решения в доли секунды по вопросам, которые должны быть рассмотрю те вдумчиво, без спешки Наконец, при такой практике Вы рискуете принять больше неправильных решений, чем сделали бы Ваши подчиненные Но кто бы в Вашем отделе не допустит ошибки, отвечать за не й придется Вадоведеться Вам.

Отказ от передачи части своих полномочий влияет на ваших подчиненных так же пагубно, как и на вас Если они вынуждены приходить к Вам по распоряжению по каждой мелочной деле, то они прост то теряют свое время Еще важнее то, что они лишаются инициативы и самостоятельности Они теряют уважение своих подчиненных, потому что ничего не могут решить без Вас или наоборот, приобретают симпатий й за Ваш счет Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжение, нужные им немедленно Они перестают отождествлять себя с руководством и молча присоединяются в группы, враждебно к ним относятся, или мобилизуют все свои маленькие права и начинают \"отыгрываться\" на подчиненных Не имея доброжелательной поддержки подчиненных, Вы вынуждены будете отделиться в ид них и поддерживать отчужденность, чтобы держать их в повиновении На принудительное навязывание власти Вы можете потратить всю свою энергию Это будет бешеный бег на месте Если на секунду остановитесь, чтобы перевес ты дыхание, то можете оказаться за бортомопинитися за бортом.

6 Узнайте о способности и характер каждого из Ваших подчиненных

Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет Ничто не может сравниться с этой разрушительной силой Там, где принимаются в расчет резу ультаты работы коллектива в целом (а при управлении почти всегда это единственным обстоятельством, с которой приходится считаться при оценке работы за большой промежуток времени), предоставление власти такому человеку на один ден ь может создать такие затруднения, которые и лучше руководство не сможет ликвидировать за целый реік.

Поскольку Вы захотели научиться быть одновременно в нескольких местах, Вам следует делегировать часть своих полномочий подчиненным, на которых Вы можете положиться, зная, что их реакция на определенные обстоятельства будет е очень похожей на Вашу, и они смогут соответствии повлиять на своих подчиненных Очень трудно найти людей, которые смогут Вас представлять Это именно то, что делает передачу части своих полномочий одной из самых тяжелых проблем, которые Вы встретите на своем пути к высшей управленческой роботти.

Способность человека применять власть в данной ситуации не может быть точно определена заранее, до ее испытания на практике Именно поэтому вашим подчиненным будет трудно понять, почему Вы не можете предоставить им большой власти, пока они шаг за шагом не докажут свою способность использовать эту власть должным образом Они хотят броситься в водоворот событий и плыть или утонуть Вы же имеете проследить за тем, чтобы тот, кто может плавать, получил возможность доказать это Однако Вам следует принять меры предосторожности и не дать тем, кто не умеет плавать, выплеснуть всю воду из бассейна Прежде чем Вы передадите часть с воих полномочий кому-либо из подчиненных, убедитесь, что он він:

o технически вполне компетентен в данной области;

o стремится к управленческой работе;

o имеет черты характера, которым можно доверять

7 Установите техническую компетентность

Если Вы работаете в средней компании, Ваши подчиненные, вероятно, проверяются профессиональными работниками отдела кадров и их техническая квалификация устанавливается прежде, чем они принимаются на работу В б любом случае Вы можете легко установить их техническую компетентность по их текущей работой Однако не довольствуйтесь собственной оценке Убедитесь, что их непосредственные подчиненные уважают их знания Несколько дней наблюдений за кем-нибудь из своих сотрудников с учетом замечаний и отношение его коллег или собственных подчиненных покажут Вам, считают ли они, что он знает свой предметомдмет.

8 Определите способность ваших подчиненных управлять работой

Вам не обязательно Обязательно пытаться влезть в душу своего подчиненного, чтобы иметь представление о его способностях Втяните его в непринужденную беседу - и сразу сможете определить его отношение к делу, к другим с сотрудников и к самому себе Просмотрите основные положения приведенной выше таблицы, с помощью которых Вы оценили свои способности к высшей управленческой работы, и Вы сможете дать объект объективную оценку способностей своего подчиненного Следите за тем, чтобы каждый Ваш подчиненныйий:

o был реалистом;

o умел все схватывать на лету и применять полученные знания;

o имел определенную способность организовать работу других и управлять ею

Убедитесь в том, что он разделяет Ваши взгляды на основы управления и будет проявлять терпимость к индивидуальным чертам характера, не мешающие работе, а также нетерпимость ко всем слабостей, неспра риятливо отражаются на нет.

Не подходите к оценке своих подчиненных с позиции личных симпатий или антипатий Сделайте взаимное уважение критерием Вашей оценки способностей подчиненного заменять Вас Вам, конечно, хочется, чтобы Вас любил ли, и очень приятно иметь группу подчиненных, с которыми Вы могли бы, скажем, пошутить Но шутки без взаимного уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей могут пагубно повлиять на Ваш авторитетатет.

Люди хотят, чтобы ими руководила энергичная, знающий человек Наиболее уверенно они чувствуют, когда их заставляют проявлять свои служебные качества, даже если они этим возмущаются

9 Определите и используйте черты характера подчиненных

Черты характера подчиненного нельзя точно определить, о них можно только составить мнение Оценка характера подчиненного проявляется в степени доверия к нему, а это может быть и ошибочным

Изучая своих подчиненных, Вы определяете, их работоспособность, образования, приемы в работе, взаимоотношения с рабочими и служащими Это дает реальное основание судить о достоинствах их характера

Сделайте доверие подчиненных и проверьте, как он к этому отнесется, - это единственный путь реалистической оценки характера Благоприятно оценив способность подчиненного к управленческой работе, Вы тем самым визнает то его честность и добросовестность, неотделимы от служебной тщательности Делая ему доверие, Вы тем самым испытываете указанные черты его характерру.

Внушите своим подчиненным, что Вы вполне доверяете им Они обнаружат свой характер даже тем, как воспримут это Но и вы, в свою очередь, покажете им свой характер Если Вы будете демонстрировать готовность цен дует результаты их помощи, они вполне отдадут в ваше распоряжение все свои способности Вы будете продвигаться вперед все вместе Взаимное доверие - общая основа делегирование части своих повноваже нажень.

10 используют передачу части своих полномочий как средство стимулирования подчиненных

Когда речь идет о передаче части своих полномочий другим, то это не значит, что мы говорим только о повышении эффективности вашей работы Речь идет и о том, как использовать этот аспект управлинсь ькои политики, чтобы заставить подчиненных работать более эффективно, получать удовольствие от работы, а тем самым и от жизни Существует определенный по строку правильного использования передачи части своих эт новаженнь.

Его изучение помогает:

o использовать передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц;

o использовать передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных;

o не пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются благодаря занимаемому им положению;

o выбирать своих помощников с учетом мнения группы;

o не выражать определенным подчиненным своего сочувствия по поводу существования противоречий между их индивидуальными интересами и общими результатами, которых Вы добиваетесь от группы в целом

11 Используйте передачу своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц

Ваше окружение - это искусственное создана группа, структурная единица, предназначенная для специальной цели, что требует наличия людей разных специальностей Вероятнее всего, что эти люди добровольно и вне работы ю никогда не были бы свя связаны друг с другом Для того чтобы добиться от такой группы наиболее эффективной работы, нужно сплотить ее, воспитать у каждого отдельного работника чувство общности, чтобы кажд й испытывал гордость за свою принадлежность к этой группыпи.

Каждая группа работников Обязательно чем-нибудь отличается от других групп Это могут быть и особенность предъявляемых требований и качество законченной работы, и сотни других факторов Старайтесь максимально в использовать все эти факторы, чтобы сплотить своих сотрудников в группу, преследует общую цель, и сделать эту группу уникальноої.

Чем разные и вместе с тем, чем взаимосвязанные задачи рабочей группы, тем легче достичь духа сплоченности При выполнении одинаковой работы тем же способом лучшие работники вскоре начинают ь замечать, что они выделяются большей производительностью, они должны тогда ослаблять свое рвение, чтобы быть приемлемыми для всей группы в целом Если у каждого есть определенная работа и определенное право решать все вопросы, свя связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс, то тогда каждый - независимо от своих личных и общественных взглядов - рассматривает себя как част ину групппи.

12 Используйте передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных

Предоставление подчиненным части своих полномочий для решения определенных задач - это самый надежный способ заставить их действовать согласно ваших устремлений Помните, что каждый человек является высшим авторитетом в отно глашение своей работы: он принимает окончательное решение о том, выполнять ее наилучшим или нет Если вам удастся добиться того, чтобы ваши подчиненные старались выполнять порученную работу так, как Вы этого хочет е, считайте, что Вы дос-глу главного рубежа в создании сплоченных групппи.

Психолог Гарольд Дж Левит в одной из своих работ сказал по этому поводу: \"Какой бы властью не обладал реформатор, как бы высоко он ни\" поднялся \", но судьба выполнения любого решения находится не в йо ого руках, а в руках непосредственного исполнителя они даже служащий, получающий маленькую зарплату, но именно он решает, выходить ли ему на работу Нечто \"меняет\" только тот, кто реально делай во это изменение Некоторое А может делать большее или меньшее влияние на положение дел, он может рвать и метать, уговаривать Б, угрожать ему или наказывать; но только Б (он даже может быть неразумным, безрассудным) принимает решение - изменит ли он что-то или нет Более того, именно А чувствует неловкость, если его требования остались неудовлет