Конечный смысл делегирования полномочий – в том, чтобы разгрузить руководителя. Однако попутно делегирование помогает решить еще одну важную задачу: оно позволяет Вашим сотрудникам развиваться и повышать эффективность работы. Поэтому я считаю, что делегирование полномочий стоит воспринимать как средство мотивации и развития персонала. А развитие персонала, в свою очередь, обеспечит экономию Вашего времени.

Шаг 1. Преодолейте страхи

Общаясь со многими руководителями, я всегда спрашиваю: почему Вы не хотите делегировать полномочия, что Вам мешает? Вот какие ответы я в основном получаю (какие-либо из этих аргументов наверняка привели бы и Вы).

• Я настолько занят, что у меня нет времени объяснять суть задания и контролировать его выполнение.

• Подчиненный сделает лучше меня, и я потеряю авторитет.

• Я сам не знаю, как это сделать, – как же я объясню сотруднику?

• Я не знаю, как реагировать, если сотрудник откажется от предоставленных ему полномочий.

• Я сам выполню работу быстрее, чем мои подчиненные.

• Сотрудник может допустить ошибку, которая приведет к финансовым потерям компании.

• Хоть я и ворчу, что у меня есть более важные задачи, на самом деле мне нравится выполнять эту работу самому.

Ни один из этих доводов критики не выдерживает. Все они обусловлены обычными страхами: ошибиться, лишиться бонуса, утратить авторитет, потерять работу и т. д. Как избавиться от этих страхов? Я, например, поступаю так: представляю ситуацию, когда все пошло по наихудшему сценарию. Предположим, подчиненный отказался от полномочий или же допустил ошибку, которая привела к финансовым потерям. Каковы последствия всего этого для моей жизни и карьеры? Я не заболею, бизнес не потеряю. Худшее, что может случиться с наемным руководителем в подобной ситуации, – это увольнение. Но даже при таком раскладе, если Вы разумный человек и ценный профессионал, Вам удастся найти другую достойную работу. Мир не перевернется от Вашей ошибки делегирования; при этом вероятность ее гораздо меньше, чем вероятность успеха, а результаты могут быть очень значимыми для Вас и для Вашей компании.

Шаг 2. Определите, что Вы хотите делегировать

Вы можете поручить подчиненному решение конкретной задачи, доверить ему выполнение какой-либо административной функции или возложить на него управление бизнес-процессами всей компании. Я в своей управленческой практике руководствуюсь принципом: делегируй все, что можешь, а что не можешь делегировать – делай сам.

Шаг 3. Уясните, каких результатов Вы ждете

Я считаю, что желаемый результат обязательно нужно зафиксировать письменно. Таким результатом может быть, например, выполнение плана (в штуках или в рублях), отсутствие нареканий со стороны покупателей, отчет каждый понедельник в 9:15 и т. д. Вы можете задать вопрос: а если цель нельзя выразить в цифрах? Тогда результат тем более стоит записать, причем желательно дать формулировку четкую, ясную и полностью понятную подчиненному. Скажем, я решил делегировать управление денежными потоками. Задачу подчиненному можно поставить так: избегать кассовых разрывов или, если это невозможно, не допускать, чтобы они превышали определенную сумму.

Шаг 4. Выберите сотрудника, которому Вы поручите решение задачи (выполнение функции)

При выборе кандидата я рекомендую Вам проанализировать его мотивацию и квалификацию. С сотрудниками, у которых низкая мотивация и квалификация, я предпочитаю вообще не работать. Отсеиваю их на этапе собеседования.

Для сотрудников с высокой квалификацией и низкой мотивацией ищу подходящие стимулы. Это может быть карьерный рост, обучение, денежное поощрение. Как-то у меня работал отличный специалист, но заставить его сделать что-либо выходящее за пределы непосредственных должностных обязанностей было сложно. Тогда я попытался понять, что его волнует. Оказалось, у него была банальная мания величия. Что мы сделали? Написали на визитке «Заместитель Генерального Директора» и выделили отдельный кабинет в три квадратных метра. И человека словно подменили – эффективность его работы возросла.

Если у сотрудника мотивация высокая, а квалификация низкая, то, поручив ему задачу, не мешайте ошибаться. Создайте такую атмосферу, чтобы подчиненный мог прийти к Вам и откровенно признаться в неудаче. Тогда он будет воспринимать Вас как партнера, способного помочь. Это очень серьезный стимул.

Если же речь идет о работнике, у которого высоки и квалификация, и мотивация, главное – понять, какую задачу или процесс Вы можете ему доверить. Нужно уяснить сильные стороны сотрудника. Например, поручить внедрение электронного документооборота стоит человеку, который привык все раскладывать по полочкам. А если Вы выходите на новый рынок, от сотрудника требуется прежде всего умение продавать на незнакомой территории; при этом не важно, как он пишет отчеты и обращается с документами.