Искусство ухода за обезьяной

31 января 2011 года

Данила Андрей: Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Многим знакома ситуация, когда руководитель, не умеющий или не желающий делегировать полномочия, проваливает проект за проектом, погружаясь в стресс и в итоге «выходя из игры». Причины таких ситуаций скрываются, как правило, в самих управленцах, реже – в структуре организации и почти никогда – в подчиненных. На основе выводов статьи Уильяма Онкена-младшего и Доналда Уосса «Менеджер и его время, или Кому достается обезьяна?», а также, анализа несколько случаев из жизни руководителей, можно определить пять причин того, почему обезьяны перепрыгивают с плеч (ответственности) подчиненных на плечи их руководителей.

В обращении с обезьянами (проектами) необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил.

Правило 1. Обезьян следует кормить или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и руководителю придется тратить время на реанимацию или - увы! - на вскрытие.

Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который руководитель в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.

Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за руководителем). Документация -хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.

Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления - и обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим на структуру рабочего времени руководителя. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими руководителями и подчиненными.

Многим знакома ситуация, когда руководитель, не умеющий или не желающий делегировать полномочия, проваливает проект за проектом, погружаясь в стресс и в итоге «выходя из игры». Причины таких ситуаций скрываются, как правило, в самих управленцах, реже - в структуре организации и почти никогда - в подчиненных. На основе выводов статьи Уильяма Онкена-младшего и Доналда Уосса «Менеджер и его время, или Кому достается обезьяна?», а также, анализируя несколько случаев из жизни руководителей, можно определить пять причин того, почему обезьяны перепрыгивают с плеч (ответственности) подчиненных на плечи их руководителей.

Руководитель не верит в профессионализм подчиненных

Казалось бы, для современного руководителя давно пришло время, когда нужно уметь отходить от текущих вопросов, сосредоточившись на главном. Предполагается, что нет необходимости контролировать каждый шаг нового подчиненного, не говоря о принимаемых им решениях и ответственности - профессиональной и моральной. Руководитель пытается контролировать всё сразу и разбираться в работе всей организации вплоть до мелочей. Результат очевиден: теряется рабочее время подчиненного и руководителя. Обезьяны в виде огромного количества дел сидят даже не на плечах руководителя, они бешено прыгают от одного к другому, мешая обоим. Впрочем, здесь потеряно более важное - доверие подчиненного. И даже если когда-нибудь руководитель поверит в профессионализм подчиненного и попытается доверять ему, ничего толкового из этого не выйдет. Подчиненный этого не захочет.

Руководитель не умеет выполнять свои прямые обязанности...

...и занимается вместо подчиненных тем, что когда-то умел делать (и делать неплохо). Вместо делегирования и обучения он продолжает работать так, как привык, забывая или преднамеренно игнорируя новые возможности.

Руководитель продолжает заниматься всем сразу, тогда как подчиненные, рвавшиеся в бой, сидят на голодном пайке. Вместо возвращения к функциям руководителя подразделения, он продолжал оставаться заказчиком и исполнителем сам для себя. Однако невозможно объять необъятное - перевыполнение планов и отличные показатели на данном отрезке времени выливаются в «сырые» проекты в будущем, негативные последствия от которых придется устранять еще очень долго.

Руководитель боится своих подчиненных.

Почти все понимают, что Молодежный парламент, является конкурентной средой. Вдруг коллеги подчиненные сделают все сами, вдруг они станут слишком самостоятельными, а я окажусь лишним. В данном случае речь не о недоверии, а именно о подразумевающейся угрозе потерять место, которое займет толковый подчиненный.

Руководитель не доверяет своему подчиненному (или своим подчиненным). Надо сказать, не без основания, т.к. подчиненный хотел в самое ближайшее время занять место руководителя. Недоверие выливается в тотальный контроль, попытки дружески поговорить, нежелание поручать «выигрышные» проекты (ведь подчиненного могут заметить и похвалить). Спустя некоторое время подчиненному такая ситуация надоедает, и он уходит. Обычно в таких ситуациях, не задерживается и его руководитель, явно в рамках недоверия к подчиненным забывающий про основную работу.

Руководитель сам является подчиненным.

И поэтому боится не выполнить задание. Поэтому берется за все сразу, отчитывается о сделанном, но молчит про то, что не успел. Ведь подчиненные не смогут, или сделают неправильно, придется переделывать... Да и времени нет рассказать им, что и как нужно сделать. Произойдет, скорее всего, следующая ситуация, засидевшийся допоздна руководитель будет пытаться разобраться в том, что ему нужно сделать сейчас, завтра и послезавтра, забыв про своих помощников, но помня о возможном порицании своего босса. На руководителя влияет несовершенная организационная структура.

Что же нужно делать в сложившихся ситуациях?

1. Подумай, для чего в Молодежном парламенте работает тот или иной человек. Если не готов доверять ему важные проекты, продолжая все делать за него, замени его толковым ассистентом. Видимо, ты просто не готов к делегированию полномочий и делегированию ответственности.

2. Научись правильно распоряжаться своим рабочим временем и временем подчиненных. Даже планерка, от которой ты не можешь отказаться, должна экономить время, помогая решению вопросов, не превращаясь в отчетное собрание или перекладывание проблем от одного человека к другому.

3. Учись делегировать. То, что ты делаешь за подчиненного, он может сделать сам. Но то, что должен делать ты, не сделает никто. Если вероятность потерять после этого место или понижение в должности тебя не стимулируют на изменения, подумай о своем профессионализме. Плох тот руководитель, который не умеет правильно поручить подчиненному тот или иной проект.

4. Научись доверять. Доверие позволяет «подняться над ситуацией» и по-новому взглянуть на работу. Доверие стимулирует подчиненных, которые сами будут пересаживать себе на плечи твоих обезьян и говорить «спасибо» при этом. Вполне возможно, что они сделают дело лучше тебя. Вместо опасений подумай о том, что человек раскрылся благодаря тебе. Твоя смелость и профессиональное чутье оправдались. Ты эффективный управленец.

5. Если ты - профессионал, и понял, что несовершенство твоей организации ей вредит (не говоря о том, что это вредит тебе), нужно действовать. Никто не сможет обвинить тебя в революционном мятеже. Напротив, оптимизация структуры и процессов будут восприняты как еще одно подтверждение твоего профессионализма и лояльности. Не бойся потратить чуть больше времени на доказывание, а потом проведение изменений. Лучше потратить время на это, чем на управление стадом обезьян, удобно рассевшихся на твоих плечах.

6. И, как продолжение предыдущего решения. Для нашего случая выражение «не ошибается тот, кто ничего не делает» не подходит. Ошибается тот, кто боится критики и спешит все делать сам. Критика последует, если начальство обнаружит спящего на ходу руководителя, который со страхом берет всю ответственность на себя и делает все сам. Ответственность брать нужно, но и подчиненные должны получать ту самую ответственность. Только в этом случае сохранится оптимальное сочетание в организации, когда каждый должен заниматься своим делом в рамках положенных ему компетенций.

Авторизуйтесь на сайте, чтобы добавить комментарий.