Национальные особенности человеческого ресурса

Это расхождение имеет начало в нашем прошлом В советских пособиях для руководителя было два раздела по работе с человеческим фактором: расчет заработной платы и организация соцсоревнования Упор традиц ционно делался на коллективной воспитательной работе С экономической точки зрения цена рабочей силы была (и остается) низкой Это дешевый ресурс, а потому его выгоднее использовать экстенсивно, что в прежних экономических условиях порождало парадокс: низкая стоимость ресурса при его дефицитциті.

И сейчас не редкость случаи, когда эксплуатация человеческого ресурса и его замена обходятся дешево Но если раньше \"беспредел\" руководителя сдерживалось дефицитом рабочей силы и идеологически, то сейчас, п при отсутствии этих факторов, можно наблюдать примитивный капитализм: \"Я хозяин - что хочу, то и делаю\" Казалось бы, идеальные условия для внедрения нововведений - только прикажи Но законы социальной психологии никому еще не удалось отменитьще не вдалося скасувати.

Западный подход к человеческому фактору

На Западе человеческий ресурс стоит дорого (относительно доли зарплаты в себестоимости продукции), а потому его пытаются использовать интенсивно (и не потому он в избытке - безработица) Эксплуатация и замена этого ресурса обходятся дорого Недаром на докладах с Human Resource Management (HRM - управление человеческими ресурсами) приводятся цифры о том, что увольнение работника, по оценкам западных специалистов, приводит к потерям, которые можно сравнить с несколькими годовыми зарплатами этого специалиста А в Украине никому и в голову не придет учитывать такие расходы Зачем? ешевий новый \"кадр\" решит ус; вирішить усе.

Несмотря на явный маркетинговый HRM-ореол этих цифр, приходится признать: если видишь, что в руководстве1 для западного менеджера встречаются разделы вроде \"Улучшение связей с сотрудниками\" (а у нас считается, что \"улучшение связи\" - это исключительно прерогатива сотрудника) \"Управляющий как ке еривник \"(об этике отношений) и т.д., то понимаешь - разница в оценке роли и места человеческого ресурса во внедрении изменений присутствует и существенная Однако, несмотря на такое бережное (в экономическом смысле) отношения к человеческому ресурсу, нерадивого работника, разумеется, никто там на поруки не мартіло, ніхто там на поруки не бере.

Причины дестабилизации

Итак, внесения изменений встречает сопротивление крайней мере по следующим причинам Это нарушает устойчивость системы организации - и она стремится вернуться к прежнему состоянию А поскольку интеграция нововведений в оргстртруктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію переноситься існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі є джерелом конфліктності (принаймні спочатку).

Анализ потенциальных сил сопротивления позволяет выявить тех членов организации или группы в ней, которые будут сопротивляться изменениям, и осознать мотивы неприятия изменений

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в организации при проведении изменений, можно использовать разные стили руководства

Стили руководства организации по преодолению сопротивления изменениям:

1 Конкурентный стиль - делает ставку на силу, базируется на настойчивости, создании своих прав (исходят из того, что решение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного

2 Стиль самоустранение - проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации

3 Стиль компромисса - предполагает умеренные настоянию руководства по выполнению его подходов к преодолению конфликтов с одновременным стремлением

Эффективное управление изменениями является одним из самых трудных, но в то же время престижных задач менеджмента

Содержание шести этапов успешного управления организационными изменениями (за Лери Грей-нером):

1 Давление и побуждения связаны с внешними (рост конкуренции, изменения в экономике, новые законы, постановления, указы и т.п.), так и внутренними (снижение производительности, увеличение расходов, дисфункционал ные конфликты и т.д.) факторами.

2 Посредничество и переориентация внимания заключается в том, что менеджер может почувствовать изменения, но не может сделать точного анализа проблем и провести изменения должным образом Здесь необходимы посредники, спо ожни оценить ситуацииію.

3 Диагностика и осознание На этом этапе менеджер собирает соответствующую информацию, определяет истинную причину возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения

4 Поиск нового решения и обязательств по его выполнению заключается в поиске менеджером способа исправления ситуации: он вынужден при этом заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает ае за его исполнениия.

5 Эксперимент и выявление состоит в том, что организация сначала проводит экзамены изменениям, которые планируются, и выявляет скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в больших масс сштабах Путем эксперимента и выявление негативных последствий менеджер сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их эффективноститі.

6 Подкрепление и согласие Здесь необходимо мотивировать подчиненных, чтобы они приняли эти изменения, убеждая их в этом путем похвалы, признания, продвижения по службе, повышения заработной платы, внесения в р резерв на выдвижение на высокую должность или присвоения более высокой категории тощщо.

Рассмотрим модель проведения организационных изменений, предложенную Лери Грейнер

(рис 318)

Для внедрения изменений целесообразно использовать работников управления предприятием Три способа распределения власти между различными уровнями организации для использования участия персонала в управлении для осуществления изменений

1 Распределение полномочий - это высокая степень участия исполнителей в принятии решений Менеджеры и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть с применены: например, при формировании политики и разработке новых стратегий маркетингу.

2 Односторонняя действие - предполагает использование законной власти для проведения изменений в жизнь Она эффективна в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти

3 Делегирование полномочий Такой подход соответствует либеральному стилю руководства Менеджер предоставляет подчиненным информацию об изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки хозяйственной или коммерческой ситуации К недостаткам этого п подхода можно отнести: возможно замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать опыт в выборе оптимальных вариантов решенияня.

ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

№ п / п

Название способа распределения власти

Характеристика образа

1

Распределение полномочий

Предполагается участие трудящихся в принятии решений Руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал низших уровней принимает участие в обсуждении того, какие изменения нужны для решения проблемы

2

Односторонние действия

Организационные изменения происходят в соответствии с полномочиями каждой должности организационной иерархии

3

Делегирование полномочий

Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки действий и их осуществления

Рис 318 Модель успешного проведения организационных изменений (модель Грейнера)

В основе предпринимательского менеджмента, обеспечивает стабильность организации и макроэкономической стабильности, лежит целенаправленный поиск и внедрение новшеств как составного элемента стратегического в управление Принято различать два вида инноваций: технические направленные на изменение продукции или технологии ее производства, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления

Нововведения могут касаться трех уровней деятельности организации На уровне текущей производственно-хозяйственной деятельности инновации оптимизируют существующую операционную систему, исходя из потребностей процесса и во двищуючы краткосрочную эффективность Локальная организационная оптимизация достигается методами исследования операций, а комплексная - методами реинжиниринга бизнес-процессеів.

Более глубокие инновации обеспечивают конкурентные позиции предприятия по сегментам \"продукт\" / \"рынок\" внутри сфер хозяйственной деятельности В классификации систем управления эффективность на этом ровной ни обеспечивается комплексной концепцией маркетингконцепцією маркетингу.

Технические новшества здесь направлены на разработку новых видов продукции, отвечающих меняющимся вкусам потребителей и передовому техническому уровню по отрасли

Инновации на третьем уровне управления, предпринимательской, обеспечивающих реакцию на стратегические внешние изменения Именно на этом уровне происходит формирование сфер хозяйственной деятельности предприятия, о оектування и изменение систем и структур управления Технические и технологические новшества повязкам связанные с фундаментальными и прикладными исследованиями, НИОКР и созданием новых технологий, на основе которых от ходит формирование новых сфер потребительского спросту.

Как правило, существенные стратегические преобразования, внедрения инноваций встречаются с сопротивлением консервативно настроенной части персонала или отдельных лиц Сопротивление возникает каждый раз, когда организационные и изменения влекут за собой нарушение устоявшихся норм поведения, критериев оценки работы и структуры управленияя.

Управление человеческим фактором

Теперь, учитывая, что предложенный Д Недлера подход к управлению организационным поведением разрабатывался в условиях, отличных от украинской национальной специфики, которая определяет место и роль люд ДСК фактора в организационной структуре, рассмотрим его более детальноо.

Модель поведения

Для понимания динамики изменений Недлера была разработана модель конгруэнтно (согласованной) организационного поведения, что дает, по его мнению, представление о том, почему организация работает так, а не иначе, и виво одить на критерии эффективного управления изменениям.

Рис 319 Модель конгруэнтно поведения (по Недлера)

Недлер, проанализировав многочисленные литературные источники и большой практический опыт, определил структурированные меры по управлению поведением людей при проведении изменений в организации Хотя внутренняя структур ра подхода не лишена несоответствий (которые будут указаны), однако это не уменьшает значимости рассматриваемого подходау.

В модели представлены входные элементы поступающих в систему организационного поведения и связанные с внешней средой:

1 Ограничения, требования и возможности

2 Имеющиеся в организации ресурсы

3 История организации

4 Стратегия организации

Согласно этой схеме, организация рассматривается как механизм, берет входные элементы (стратегию и ресурсы в контексте истории и внешнего окружения) и трансформирует их в выходные элементы модели инд дивидуальнои, групповой и организационное поведение.

Несоответствия по модели

На схеме, в отличие от описания, стратегия рассматривается не как внешний элемент (левый прямоугольник), а скорее как процесс (отдельная стрелка, выходящая из левого прямоугольника) Кроме того, задача (внутри ишний компонент на рисунке) являются производными от стратегии (внешнего элемента), не говоря уже о том, что, по классике менеджмента, стратегий может быть несколькоа.

Предположим, что для нашего рассмотрения эти несоответствия не существенны, так же как и то, что с правой стороны рисунка есть еще одна (на этот раз почему-то не поименованные) стрелка Реалии стратегии

В большинстве национальных компаний стратегия отсутствует, в любом случае, в ее формальном выражении, существуя преимущественно в воображении руководителя Будем считать, что в худшем случае для нашего рассмотрения ц ього будет достаточно, а в лучшем - под стратегией будем понимать наличие хоть какого-нибудь плана: бизнес-плана, промфинплана, плана организационно-технических мероприятий - одним словом, главного плана организации, наиболее существенно влияет на компоненты организации (ее элементы, различного вида структуры), из которого вытекают конкретные задачия.

Внутренние компоненты

Объектом анализа является процесс трансформации, направленный на четыре внутренних компоненты:

1) задачи (или работа, которую необходимо сделать, и ее основные характеристики);

2) работники, которые должны выполнять задания;

3) формальное организационное обеспечение (структуры, процессы, системы и тд, предназначенные для создания мотивации);

4) неформальные организационные образования, влияющих формируют ценности, нормы и тд (стоит отметить несоответствие в последнем пункте - здесь нарушается принцип ортогональности, поскольку эти образований ния состоят из работников, уже упомянутых в п. 2, а по сути, в этом пункте неформальные нормы противопоставляются формальным с п. 3. 3. Автор подхода подразумевает социально-психологические межгрупповые и межличностные отношения, обозначив их на схеме как \"неформальные отношения\")

В общем случае все четыре компонента согласовано связаны друг с другом - и это является основным ссылкой для эффективной работы организации Проблемы эффективности могут возникнуть при недостаточной конгри уентности между внутренними компонентами.

Фактор вероятности

Для возможных погрешностей подхода его автор вводит \"индульгенцию\" в виде фактора случайности Трудно не согласиться с очевидным утверждением: не существует лучшего организационного проекта, стиля руководств ва или метода работы А поэтому в различных ситуациях наиболее приемлемыми являются различные модели организаций и управления ими Итак, данная модель учитывает тот факт, что задачи, люди-исполнители, стратегии и внешнее окружения могут сильно и случайно варьироваться в каждой организациий організації.

Эффективность изменений

При внедрении изменений, если необходимо провести организационные изменения, надо (согласно представленной модели) провести ревизию входных элементов, особенно стратегии Это приведет к изменению внутренних ко омпонентав.

В наиболее общей постановке эффективное управление изменениями включает изучение и анализ текущего состояния (A, as-is), создание образа желаемого будущего состояния (Б to-be) и \"переход\" (В) организации из состояния А в состояние Б Следовательно, эффективность управления организационными изменениями можно оценивать по следующим критериям:

o организация сместилась из текущего состояния в будущем;

o функционирования организации в будущем состоянии оправдывает ожидания, то есть она работает так, как запланировано;

o переход достигнуто без чрезмерных потерь для организации;

o переход достигнуто без чрезмерных потерь для отдельных членов организации

Эти положения определяют цель для планирования изменений, но при этом нельзя от любой организационной изменения ожидать, что она удовлетворит все указанные критерии Поэтому вопрос заключается в том, как упр ваты осуществлением изменений, чтобы шансы на успех были максимальные От того, как изменение осуществляется, зависит содержание этой измененийни.

Проблемы изменений

В рамках приведенной организационной модели видно, что при введении новшеств сопротивление изменениям происходит вследствие нарушения конгруэнтности между внутренними компонентами, так как изменение одного компонента нта может ослабить конгруэнтность Поэтому необходимо увидеть роль и место инновации в состоянии Б, для этого следует провести диагностику на предмет выявления проблемных ситуаций В некоторых случаях результаты диа гностики ведут к пересмотру стратегии (и переопределения задач) Это означает, что изменения, обусловленные введением инновации, выходят за рамки допустимых пределов Однако многие проблемы возникают в процессе с амого перехода В организации в состояниетан Б

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПЕРЕХОДНОГО ПРОЦЕССА НА ТРИ КАТЕГОРИИ (ПО Недлера)

1 Проблемы сопротивления изменениям

Работник, сталкивается с изменениями, может оказать им сопротивление по целому ряду причин Изменения несут неизвестность, что вызывает подозрительность, неустойчивость, ощущение опасности Созданные стереотипы разрушаются, Втр рачаеться власть: капитал (финансовый и интеллектуальный), вложенный в статус-кво, обесценивается; необходимо искать новые способы соответствия и методом Иди воздействия: привычные балансы прав-обязанностей, расходов-дох надел нарушаются Изменения могут вызвать неприятие по идеологическим соображениям: то, что есть сейчас, лучше, чем то, что предлагаетсяься.

2 Проблемы контроля

Изменение подрывает существующие системы организационного контроля и может сделать их ненужными, что ведет к потере контроля над организацией в процессе изменений Одна из причин заключается в том, что наиболее формальные о организационные механизмы созданы для стабильного, а не переходного состояния Типовая ошибку допускают многие руководители, ограничиваясь разработкой организационного механизма для будущего состоянияу Б а уникальном по своей сути процесса перехода В выделяется незначительная роль, так, будто он осуществлялся чисто механически, сам по себе В большинстве ситуаций для динамического процесса В ошибочно используют ься системы управления, разработанные для статической ситуации А или Б

3 Проблемы власти

Организация - это политическая система, в которой разные люди и коалиции борются за власть, а политическая борьба должна восприниматься как естественная (и ожидаемая) свойство организации - и в состоянии А, и в состоянии Б

В состоянии В (переходном), когда старый порядок демонтируется и рождается новый, эта борьба становится еще более острой и интенсивной, поскольку нарушается баланс власти Причиной этого является неопределенность того, какие ступе карманы в иерархии организации будут занимать отдельные работники и их группировка Еще одной причиной могут быть идейные убеждения, вызванные несовместимостью существующих ценностей с их будущим значениеям.

В предложенном Недлера подходе каждая из этих проблем некоторой степени связана с одним из внутренних компонентов организации Так, сопротивление относится к исполнителям, контроль связан с разработкой принят ных организационных механизмов для переходного периода, а власть соотносится с реакцией неформальных организационных структур на измененияи.

Автор подхода забывает о четвертой проблеме, относится к четвертому элементу \"Задача\" Действительно, в переходный период должны быть поставлены задачи функционирования организации Однако как будет видно дальше Недлер же говорит о некоторых переходные задачи, включая их в состав других проблеінших проблем.

Для решения проблем сопротивления необходимо создать у исполнителей мотивацию к изменениям через создание условий, при которых поведение исполнителей естественным образом будет соответствовать цели изменений

Проблемы контроля могут быть решены за счет разработки организационного механизма контроля на переходный период

Преодоление проблем власти лежит в таком формировании политической динамики изменений, при котором центр власти поддерживает изменения, а не блокирует их

Рассмотрим ряд мер по мотивации к изменениям

Этап 1 Выявление неудовлетворенности текущим состоянием

Необходимо создать чувство неудовлетворенности текущим состоянием Пока люди довольны, у них отсутствует мотивация к изменениям Поэтому необходима искусственная организация неприемлемости текущего варианта развития событий Ро озуминня этой неприемлемости должно осуществляться на интеллектуальном и эмоциональном уровнянях.

Интеллектуальный влияние можно организовать, информируя о проблемах текущего состояния, сравнивая его с состоянием в других организациях

эффекта на эмоциональном уровне можно достичь за счет \"страшилок\", которые показывают катастрофическое развитие ситуации при отсутствии изменений Как видим, при изменении информация может быть важным инструментом д для запуска процесса смироцесу змін.

Этап 2 Обеспечение участия работников в изменениях

Участие работника в изменениях снижает его сопротивление:

во-первых создается ощущение личной заинтересованности в изменениях, чувства \"собственности\" Тогда успех в изменениях расценивается как личное достижение

во-вторых через участника упрощается распространения информации, формируется лучшее понимание им ситуации и проблем

в-третьих уменьшается вероятность ошибок, потому что от участников поступают полезные предложения относительно эффективного проведения изменений

Однако в участии есть и обратная сторона - так теряется контроль, теряется время, и это может стать причиной конфликтов

Поэтому стоит искать разумную долю участия - это совместная работа по изучению текущего состояния, планирование изменений, их проведения и осуществляться в различных формах (привлечение к сбору данных, участие в исследовательских х группах, опросах, комиссиях и т.д.

Этап 3 Организация системы вознаграждений в поддержку изменений

Люди стремятся получить поощрения за действия, которые, по их мнению, ведут к желаемым результатам, а в переходный период часто бывает так, что организация ожидает от работников одних поступков, а поощряет за и другие Поэтому необходимо ввести формальные и неформальные поощрения, которые должны быть привязаны к определенным желаемых действий в переходный период Для этого следует пересмотреть действующую систему поощренийнь.

Этап 4 Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого

Людям необходимо дать время и возможность выйти из текущего состояния, чтобы уменьшить ощущение потери Процесс преодоления этого чувства потери и проведения \"траурной церемонии\" потребует определенного времени, и это о бовьязково следует учитывать при управлении изменениями Людям надо дать возможность привыкнуть к будущих потерь и подготовиться к ним Наличие этого фактора подчеркивает необходимость предоставления информ ции о проблемах текущего состояния сказало стану речей.

Мероприятия по управлению переходным процессом

Этап 5 Формирование четкого представления о будущем состоянии организации

Наиболее критичным этапом при управлении переходным процессом является создание и распространение четкого представления о будущем В противном случае цели и задачи изменений становятся расплывчатыми, а индивидуальные ожидания ния формируются на базе информации, часто является ошибочным, а потому порождает слухи и фантазии Особенно опасно, если представление о том, куда конкретно направленные изменения, не сформировано в высшей руко твва.

Поэтому задача руководителей организации является как можно полное описание ее будущего состояния и доведение этого описания ко всем сотрудникам Крайне важным здесь является планирование эффективной системы коммуникации, включая и письменные доклады для совещания в небольших группах, массовые брифинги, собрания, встречи (в том числе один на один) тощо.

Этап 6 Использование системного подхода

Если согласно описанной выше модели, организация состоит из взаимосвязанных компонентов, то успешная смена моделей его поведения должна содержать использование нескольких точек опоры, или модификаций в некоторых компонентах, определяющих поведение организации и работающих в ней людей Для осуществления эффективных изменений необходимы согласованные структурные изменения внутренних компонентов Проведенные отдельно, в изоляции ее от других, они имеют тенденцию быстро угасать, приводя лишь к немногочисленным устойчивых эффектов, а иногда и дисфункциональных непредсказуемым последствиям Изменения должны быть структурированы так, чтобы быть п ослидовнимы, иначе возникает риск порождения новых \"зон нестыковки\" между организационными компонентамикомпонентами. Этап 7 Разработка организационных механизмов переходного периода

Как уже отмечалось выше, планируя изменения, часто сосредотачиваются на \"светлом будущем\", забывая об управлении процессом перехода В Для управления изменениями предлагаются следующие механизмы:

o Менеджер по управлению изменениями На период переходного этапа должен быть назначен менеджер - это может быть член правления, исполнительный директор или кто-то другой, имеющий власть и полномочия, необходимые для запуска процесса перехода Он п должен иметь связь с руководителями стационарного этапа, в частности с руководителем будущего этапу.

o План перехода Для оценки эффективности перехода и контроля за его осуществлением необходим план с контрольными цифрами, стандартами эффективности и т.д. В нем должно быть распределение персональной и групповой ответственности ті.

o Ресурсы для трансформации Эффективные преобразования обычно включают значительные затраты, в том числе время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих специалистов от выполнения непосредственных обязанностей т.д., - все эти расходы должны быть ресурсно обеспеченные - финансово, материально, кадрами Неправильная идентификация затрат и определения ресурсов может обусловить значительные расходови.

o Структуры управления переходом С помощью статической иерархической структуры трудно управлять процессом перехода На этот период необходимо создать специальные структуры, которые часто находятся вне стандартной организационной структурой Спе ециальни целевые группы, пробные проекты, экспериментальные подразделения и т.п. должны быть созданы и использованы в течение этого периодду.

Этап 8 Формирование механизмов обратной связи

Обратная связь должна давать менеджеру переходного процесса информацию о его эффективности и данные по тем направлениям, которые требуют особого внимания или определенных мероприятий Во время переходного периода стацион ионарни механизмы обратной связи часто разрушаются - или не выдерживая \"турбулентности\" изменений, или через естественную склонность скрывать \"плохие новости\" Поэтому должны быть созданы механизмы обратной связи с многократным дублированием частности, это может быть опрос, исследовательские группы, беседы с консультантами и т.д., а также неформальные информационные канальні інформаційні канали.