Контрольная работа - структурный подход к организации
Оглавлениеn1.doc (1 стр.)
СкачатьСОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………...…...…...……………......………2
1 СЛОЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………….....……….4
2 ФОРМАЛИЗАЦИЯ……………………………………………….……...8
3 СООТНОШЕНИЕ «ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ/ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ»....11
4 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР………....16
4.1 Классические виды организационных структур………....……….16
4.2 Современные виды организационных структур…………...……..20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………...……...………………….23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………....…...……25
Введение В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область - теорию организации.
В центре внимания многих исследователей и руководителей находятся структурные взаимосвязи в организациях. Организации создают структуры, чтобы обеспечить устойчивое взаимодействие, координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации, установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов [1, с.42]. Структура организации характеризуется:
сложностью – степенью разделения деятельности (труда) и различных функций;
формализацией – степенью использования заранее установленных правил и процедур;
соотношением «централизация/децентрализация» - уровнями принятия управленческих решений.
Структурный подход основан на использовании различных видов организационных структур предприятия.
Наиболее используемое представление структуры организации – организационная схема. Схема показывает состав элементов (отделов, цехов и других подразделений). Однако невозможно отобразить на схеме систему взаимоотношений между людьми, человеческое поведение, которое существенно влияет на взаимодействие и на согласованные действия элементов организации. Человеческое поведение, в основном, и определит эффективность функционирования организации.
Основные факторы эффективности включают:
действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой;
действующая политика руководства и используемые методы, влияющие на поведение сотрудников;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.
Цель контрольной работы - рассмотреть структурный подход к организации.
Задачей работы является - рассмотрение основных составляющих характеристик организационной структуры, а именно: характеристика разделения труда в организации, выделение категорий работников, а также вертикальное и горизонтальное разделение; охват контролем; департаментализация; выявление отличий формальных и неформальных организаций; определение соотношения «централизация/децентрализация», а также основных видов организационных структур.
Контрольная работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы. Изложена на 25 страницах компьютерного текста, содержит 4 рисунка.
В процессе написания контрольной работы использовались материалы периодической печати, экономическая и учебная литература по заданной теме.
Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. Можно отметить таких авторов, как Е.П.Истомин, А.Г.Соколов, Смирнов Э.А, Д.В.Олянич и др.
1 СЛОЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Разделение труда представляет собой обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда. Возможно разделение труда по признакам:
функциональному – преобразование предмета труда;
технологическому – виды работ;
профессиональному – сложность работ;
квалифицированному – подготовка работников.
Существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда – разделение труда по уровням управления и деятельности. Оно связано с иерархией организации вглубь. Чем больше существует уровней между высшим уровнем управления и работниками, тем более сложной является данная организация. Власть распределяется по должностям в соответствии с уровнями управления (рис.1). Цель рассматривается как ориентир и средство связи потоков продуктов и власти.
Рисунок 1 – Разделение труда
Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами на одном уровне управления. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умения, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает:
определение работы (соединение различных отдельных заданий);
определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.
Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам.
Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.
Рассматривая охват контролем, следует различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубина работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной.
Считается, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Предложена формула (В.С.Грайчунас) для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:
С = n2n /2 + n - 1,
где n – количество работников, подчиненных руководителю;
С – количество потенциальных взаимосвязей.
На частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными влияют определенные факторы:
требуемый контакт. Для различных работ требуются контакты различного уровня и продолжительности (личные, совещания, групповые консультации и др.);
уровень образования и подготовленность подчиненных. Управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях;
способность к общению. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее количество работников. Т.е. количество подчиненных по мере роста уровня управления уменьшается.
В среднем считается, что оптимальное количество подчиненных на низшем уровне управления – 10-12 чел., при однородных работах – до 20, а на высшем уровне управления – 4-6 чел.
Департаментализация – такой подход к формированию организационной структуры, при котором с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.). Различают функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
Наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности фирмы – функциональная департаментализация. Это есть группирование работников в соответствии с функциями, выполняемыми в фирме (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом и др.). Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях знаний и видов деятельности.
Территориальная департаментализация – создание групп людей на базе определенной территории, где осуществляется деятельность организации. Наиболее часто применяется для больших организаций, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации.
Производственная департаментализация осуществляется при группировании деятельности и персонала на базе продукции. Практикуется при развитии производства и дифференциации его по продуктам.
При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на время реализации проекта. Как правило, после завершения проекта персонал переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам.
И наконец, смешанная департаментализация. Используется при необходимости одновременно использовать различные принципы группировки персонала и усилий для решения задач фирмы.
2 ФОРМАЛИЗАЦИЯ Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации (т.е. не могут быть заранее спланированы). Неформальная организация возникает спонтанно, не носит заранее спланированного и директивно устанавливаемого характера. Основные причины возникновения устойчивого взаимодействия работников – это взаимный интерес, объективная необходимость в сотрудничестве, личная безопасность, приверженность определенной идее и др. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности:
в социальной принадлежности;
в общении;
в защите;
в поддержке.
Основная характеристика формальной организации - степень стандартизации трудовых функций в организации. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. Можно выделить основные факторы формализации:
шаблонная работа;
степень бюрократизации (признаки бюрократической организации).
Шаблонная работа включает, как правило, ограниченный круг работ в организации, однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Важность их выделения определяется тем, что им не хватает завершенности, они монотонны и быстро вызывают усталость.
Существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие операции и сокращение контроля). После достижения этой точки (определяемой уровнем специализации) результативность работы сокращается.
Исследования показывают, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, тогда как групповые модели обеспечивают более высокую производительность труда.
Бюрократическая организация с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности работы превосходит все другие формы административной организации. Это деятельность, основанная на использовании заранее определенного набора правил, которые позволяют различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Выделяют шесть характеристик бюрократии:
иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей работы на более низкие уровни (своим заместителям), которые в свою очередь делегируют ответственность на более низкий уровень (по цепочке команд);
специализация должностных обязанностей. Организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления;
единые нормы и правила. Бюрократия управляет с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от типа организации;
стандартизированные операции на каждом участке работы;
профессиональная карьера. Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста работников, продвижения на более высокие уровни командной цепочки;
безличностные отношения. В бюрократической системе существуют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Это противостоит личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.
3 СООТНОШЕНИЕ «ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ/ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ» Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их реализации: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что такие организации затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям внешней среды и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе.
В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации – увеличении количества субъектов, принимающих решения. Децентрализация в системах управления создает ряд преимуществ:
в результате развиваются профессиональные навыки руководителей различных уровней управления;
усиливается соревновательность в организации, стимулируется атмосфера конкуренции;
руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем (рост творческого начала);
приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля.
В управлении, с точки зрения уровня централизации, используется несколько типов организационных структур. Пирамидальная (иерархическая) структура (рис.2а) построена по принципу «команда – контроль», что предполагает разделение процессов принятия решений и их реализацию по уровням управления. Характеризуется: административной дистанцией – количество уровней управления между руководителем, принимающем решения, и уровнем исполнителей этих решений; диапазоном управления – количеством элементов организации, участвующих в реализации решения на одном уровне управления. Основными достоинствами подобной структуры являются: единое руководство и простота целевого управления. Недостатки: дороговизна (много уровней управления), медленная адаптация к переменам, медленное реагирование на изменение внешней среды, а также ограничение творчества, инициативы.
Рисунок 2 – Типы организационных структур
Плоская организационная структура (рис.2б) построена по принципу «команды» на основе максимальной децентрализации. Она развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделения, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения. Характеризуется минимальной административной дистанцией и максимально широким диапазоном управления.
Модель «мяч - колокол» (рис.3) возникает в результате исчезновения одного из средних уровней управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации формальных методов, не зависящих от существа деятельности нижнего уровня управления.
Рисунок 3 – Модель «мяч - колокол»
Взаимосвязь между элементами модели осуществляется на основе информационных систем. В этом случае структура «мяч - колокол» соответствует разделению управления на стратегическую (мяч) и оперативную (колокол) системы.
Современными тенденциями развития структур, к которым необходимо стремится, являются:
сокращение уровней управления;
общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена;
создание более плоской организационной структуры;
повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.
Ключевым инструментом для осуществления процессов децентрализации является делегирование полномочий и ответственности в организации. Основные направления делегирования полномочий в интересах децентрализации показаны на рис.4.
Рисунок 4 – Схема делегирования полномочий по уровням управления
Степень делегирования полномочий и ответственности должна быть определена четко и недвусмысленно. Вместе с тем всегда существует круг задач, которые должны решаться руководителем непосредственно (стратегия, кадры и финансы). Делегирование полномочий – это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [1,с.52]. Она обеспечивается соблюдением некоторых принципов:
передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожиданием результатов; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается вышестоящим звеньям управления;
передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действие подчиненного.
4 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Рассматривая организационные структуры реальных организаций можно условно сгруппировать их как классические и современные.
4.1 Классические виды организационных структурЛинейная структура. Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Данная структура базируется на вертикальном разделении труда и приводит к управлению по уровням.
Преимуществами данной структуры являются: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимосвязей; быстрая реакция на указания; личная ответственность руководителя за результаты. В тоже время недостатками можно считать: высокие требования к компетентности руководителя; перегрузка менеджеров высшего звена управления; предпосылки для злоупотребления властью; отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.
Функциональная структура. Базируется на горизонтальном разделении труда по выполняемым функциям. Особенностью данной структуры является специализация выполнения отдельных функций (задач) каждым подразделением, отсюда - укомплектованность каждого подразделения высококвалифицированными специалистами. Данная структура используется в управлении организациями с массовым производством.
Преимуществами являются: высокая компетентность специалистов; освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов. В качестве недостатков можно отметить: трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решения; несогласованность распоряжений различных функциональных служб.
Линейно-функциональная структура. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций (разделение труда по функциям) переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач. Производство разделено по функциональному признаку, и в составе функциональных подразделений созданы линейные структуры.
Преимущества: объединение достоинств функциональной и линейной структур управления. Недостатки: сложная координация взаимодействия элементов; предпосылки преобладания местных интересов над общими.
Линейно-штабная структура. Создается на основе линейной структуры управления, но в каждом звене управления создаются штабы, т.е. функциональные службы, в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Рекомендации этих функциональных органов управления являются обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями.
Преимущества: более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений; освобождение линейных руководителей для решения специфических задач; возможность привлечения высококвалифицированных специалистов. Недостатки: недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации; тенденция к чрезмерной централизации; возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.
Дивизиональная (продуктовая) структура. Дальнейшее развитие линейно-функциональной структуры. Представляет собой соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В основе – идея сочетания автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Потребность в данной структуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятия и диверсификацией деятельности. Особенностями данной структуры являются: структуризация производства осуществляется по регионам (рынкам); руководители функциональных служб (подразделений) подчинены руководителям региональных производств.
Преимущества: ускорение реакции на изменение внешней среды (адаптация к конкретному рынку); улучшение координации деятельности производственных служб и фирм в целом; возникновение у производственных подразделений преимуществ самостоятельных хозяйствующих субъектов (малых фирм, центры прибыли). Недостатки: сложная координация взаимодействия элементов; предпосылки преобладания местных интересов над общими.
В случае специализации отделений по различным продуктам, создается продуктовая структура. В данном случае все полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим. Потребность в данной структуре обусловлена децентрализацией производства, увеличением размеров предприятия и диверсификацией продуктов.
Преимущества: ускорение реакции на изменения внешней среды (технологии производства, свойства продукта); улучшение координации деятельности фирмы в целом; возникновение у производственных подразделений преимуществ самостоятельных хозяйствующих субъектов (малых фирм, центры прибыли). Недостатки: дублирование функций в подразделениях; рост аппарата управления; увеличение управленческих расходов.
Проектная структура. Применяется в тех организациях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новых техники и технологии. Для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация) создается временная организационная структура. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий. После завершения проекта привлеченные работники возвращаются в свои подразделения или переходят к работе по выполнению другого проекта. Потребность в данной структуре обусловлена децентрализацией производства, увеличением размеров предприятия и диверсификацией продуктов. Структуризация производства осуществляется по продуктам (результатам деятельности). Руководители функциональных служб (подразделений) подчинены руководителям производств, специализированных по продуктам.
Преимуществами данной структуры являются: ускорение реакции на изменения внешней среды (технологии производства, свойства продукта); улучшение координации деятельности фирмы в целом; возникновение у производственных подразделений преимуществ самостоятельных хозяйствующих субъектов (малых фирм, центры прибыли). Недостатки: дублирование функций в подразделениях; рост аппарата управления; увеличение управленческих расходов.
Матричная структура. Создается также, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации целевых программ. Базируется на совмещении линейной структуры и управления по проекту. Группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей. Данная структура применяется, в основном, в наукоемких отраслях.
Преимущества: лучшая ориентация на цели проекта; более эффективное оперативное управление; усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и ее элементы; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности. Недостатки: двойное подчинение исполнителей; трудности в установлении ответственности за работу.
4.2 Современные виды организационных структурСетевая структура. При таком построении компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность. Таким образом, сетевая организация представляет собой совокупность специализированных единиц (фирм, подразделений), деятельность которых координируется системой горизонтальных связей. Для подобных структур последовательность команд иерархической системы заменяется рыночными и информационными механизмами взаимодействия (заказы, контракты, договорные отношения и т.п.).
Существует несколько типовых организационных сетевых структур:
стабильная сеть. Крупная фирма (с центром), создающая рыночно-ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз;
внутренняя сеть. Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмов;
динамичная сеть. Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров.
Наибольшее достоинство взаимоотношений в сети – их добровольность. Сетевые организации постоянно находятся в процессе обновления, а их элементы – в состоянии корректировки в соответствии с изменениями условий внешней среды.
Виртуальные организации. Представляют собой «расширенную» модификацию сетевого подхода, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. По достижении намеченных целей такая организация, как правило, ликвидируется. Виртуальный подход применяется для того, чтобы тот или иной проект могли бы разработать и реализовать лучшие в своих областях специалисты, что избавляет организацию от необходимости выращивать собственные таланты. Подобные организации ориентируются на производстве виртуальных продуктов – продуктов, производство которых возможно в любое время, в любом месте, в любых вариантах и моделях. В основе создания виртуального продукта лежат комбинации многочисленных и разнообразных достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати, электроника, технологии, программные продукты и т.п. Недостатком виртуальной организации является ограниченность контроля деятельности работников. Границы виртуальной организации размыты, это значит, что менеджеры должны максимально четко определять цели проекта и, кроме того, делегировать право принятия решения непосредственно исполнителям.
Многомерные организации. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. Реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям внешней среды. Практика управления свидетельствует о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.
Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:
функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, строительства, производственные отделения и цехи);
структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);
рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).
Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев - функционального, продуктового и рыночного. Например, для однопродуктовых компании наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компании - продуктовые подразделения, а для многонациональных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам. Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях в организации.
В многомерных организациях каждый элемент, как правило, представляет собой центр прибыли (обладает рыночной самостоятельностью). Т.е. высшие руководители многомерной организации получают широкую автономию, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. В этом случае организацию можно определить как фракционную. Фракционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях.
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников, структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на эффективность функционирования организации. Какую структуру следует предпочесть -формальную, вертикальную, или ту, которая способствует горизонтальной координации и сотрудничеству, зависит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания. Или от ситуационных факторов. Выбор структуры определяется стратегией организации, внешней средой, технологией производства и взаимозависимостью между элементами организации. Наиболее правильной будет структура, которая в наибольшей степени отвечает указанным факторам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Рассмотрев и проанализировав структурный подход к организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Структура – устойчивая характеристика системы, и оставляющие связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными.
Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предусматривает описание: формальных и неформальных организаций; вопросов разделения труда; вопросов контроля и департаментализации.
Разделение труда в организации - это базовый принцип, лежащий в основе формирования и функционирования практически всех современных административных организаций; один из основополагающих принципов формирования и деятельности формальной организации. Но многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации, поэтому существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера.
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.
Несмотря на то, что различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они имеют существенные отличия. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. И для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, а для этого руководители используют различные системы департаментализации.
Таким образом, можно сделать вывод, что структура любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход. Учебник.-Спб.:ООО «Андреевский издательский дом», 2009-314 с.
Олянич Д.В. и др. Теория организации. Учебник.-Ростов н/Д:Феникс, 2008-408 с.
Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие.-М.:ИНФРА-М, 2008-248 с.