Основная сложность оптимального распределения функций между менеджером и работниками заключается в нахождении наиболее целесообразной для данной организации пределы централизации управления. Этот предел устанавливается под влиянием многих факторов:

• размер организации;
• уровень специализации организации;
• особенности структуры управления;
• конкретная производственная ситуация;
• Уровень профессиональной подготовки персонала.

На крупных предприятиях с многоуровневой структурой управления централизация управления приводит к задержкам в принятии решений, снижению их качества и силы целенаправленного управленческого воздействия. В этом случае на более низком уровне управления должно быть направлено наибольшее количество полномочий руководителя организации по оперативному управлению производством. Это означает, что менеджер низшего звена должен получать от высшего руководства все необходимые ему полномочия.

Следовательно, процесс передачи обязанностей и полномочий от высшего уровня управления до более низкого уровня, или наоборот, имеет название делегирование (полномочие).

В результате делегирования осуществляется разделение труда в системе управления. За каждым работником закрепляется конкретная работа и определяется ее содержание. Выполнение этого требования зависит от личных качеств руководителя организации, от его понимания необходимости делегирования обязанностей, а также от уровня профессионализма подчиненных.

Но делегирование обязанностей не может быть эффективным, если оно не будет подкреплено делегированием полномочий (прав и ответственности). Предоставление работнику полномочий необходимо для качественного и инициативного выполнения обязанностей.

Делегирование полномочий означает передачу подчиненным тех прав, которые им необходимы для принятия решений в процессе выполнения конкретной работы. Вместе с тем, делегирование не означает, что высший руководитель совсем отказывается от прав и обязанностей решать делегированные вопрос. Он несет полную ответственность за все действия подчиненных, которым он делегировал свои полномочия. Подчиненный в свою очередь полностью отвечает перед руководителем как за качество решений, так и за задержки в решении делегированных ему вопросов.

Делегирование полномочий в организации идет сверху вниз, и наоборот. Это, с одной стороны, требует достаточного доверия к подчиненным, а с другой стороны, существенно повышает ответственность руководителя за качество персонала.

Менеджер фактически не вмешивается в отдельные действия подчиненных, а несет ответственность за конечный результат задач, которые выполняются.

Делегирование полномочий может быть функциональным и федеративным.

При функциональном делегировании подчиненным передаются полномочия, которые относятся к некой отдельной функции, а при федеральном делегировании во всех областях его деятельности.

Практика работы предприятий в рыночных условиях свидетельствует, что делегирование полномочий действует всегда и на всех уровнях управления, особенно развитая форма управления частными предприятиями в форме поручений, уполномоченных лиц. Так владельцы имущества делегируют свои полномочия наемным, уполномоченным лицам для участия в работе собрания акционеров, собрания общества и др.

Итак, делегирование обеспечивает каждому руководителю самостоятельно решать наиболее важные проблемы своей сферы деятельности и передавать полномочия на принятие решений другим лицам.

Рациональное делегирование обязанностей и полномочий обеспечивает:

• быстрое и своевременное принятие решений;
• сокращение затрат времени и средств на информационное обеспечение решений;
• расширение возможностей более полного проявления работниками своих способностей, вовлечение в управление непосредственных исполнителей;
• увольнение руководителя от необходимости тратить время на решение мелких вопросов с целью увеличения возможностей для квалифицированной разработки общих проблем, имеющих особо важное значение для текущего и стратегического развития организации;
• передачу временных поручений подчиненным для выполнения задачи, которая не предусмотрена его прямыми обязанностями.

Таким образом, делегирование повышает результативность работы подразделения, мотивацию исполнителя и руководителя. Задачи необходимо делегировать, предвидя конкретные сроки исполнения. В обязанности менеджера входит как определение цели задачи, так и контроль за его выполнением.

Делегировать необходимо операции, которые повторяются и планируются, а выполнение их может обеспечить высокое качество принятия решений.

Делегирование направлено на повышение эффективности управления, тогда менеджер обращает наибольшее внимание на важнейшие задачи. Предпочтение надо давать делегированию тех вопросов, в которых подчиненные компетентные, а также задач, выполнение которых связано со значительными затратами времени.

Искусство делегирования заключается в умелом сочетании специфических методов и знаний психологии подчиненных, взаимного доверия.

Процесс делегирования ответственности показано на схеме.

Этапы процесса делегирования ответственности

Для осуществления успешного делегирования полномочий и ответственности менеджер должен:

1. Не считать себя незаменимым и подбирать себе надежных и квалифицированных работников; развивать свои собственные знания и умения, одновременно заботиться о развитии компетентности сотрудников, обучать их брать на себя выполнение более сложных вопросов и ответственность.

2. Верно выбирать время выдачи поручений, определять методы выполнения.

3. Не жалеть времени и средств на обучение персонала выполнению поручений, которые не входят в круг их прямых обязанностей.

4. Знакомить исполнителя с правилами контроля и оценки выполнения задания.

5. При выдаче задания доверять подчиненному и предоставлять ему определенную свободу действий и право на инициативу.

6. Оценивать результаты выполненной работы.

7. Поощрять успешное выполнение поручения, предоставлять право на ошибку, последовательное улучшение результатов.

8. При выдаче и исполнении поручений подчиненным использовать такие формы непосредственного участия в этом процессе:

• соблюдать выполнение определенных условий;
• при необходимости, помогать исполнителю;
• постоянно наблюдать за ходом выполнения задачи, анализировать полученные результаты с целью возможной корректировки действий;
• контролировать выполнение работ по установленному графику.

Тест "Делегирование полномочий»

Профессиональный успех менеджера не может быть без делегирования полномочий, четкого определения задач своим подчиненным.

Менеджер может сам определять уровень делегирования, присущий его стиля управления и наметить пути совершенствования. Для этого используется тест "Делегирование полномочий». На поставленные вопросы предусмотрено одну возможный ответ: "всегда», "часто», "иногда», "никогда».

1. Могут ли сотрудники заменить Вас в случае, когда Вы отсутствуете?

2. Или Вы откладываете важную работу, чтобы начать другую?

3. Или Вы отклонились иногда от намеченного плана?

4. Трудно ли Вам найти сотрудника, способного оказать помощь, когда Вы перегружены работой?

5. Считаете ли Вы, что лучше самому выполнить задачи, чем терять время на объяснения сотрудникам, как это нужно сделать?

6. Работаете ли Вы сверх установленного времени?

7. Бывает ли у Вас колебания при выборе исполнителя среди нескольких сотрудников?

8. Когда Вы перегружены работой, находите ли Вы время для объяснения сотрудникам, что Вы от них ждете?

9. Если Ваши задачи очень сложные, чувствуете ли Вы сомнение при поручении их своим сотрудникам?

10. При делегировании задач, возникает ли у Вас чувство недоверия к сотрудников?

11. Считаете ли Вы, что делегирование способствует потере власти?

12. Считаете ли Вы необходимым пересмотреть оплату труда подчиненных в связи с делегированием?

13. Или Вы сомневаетесь в возможности осуществления эффективного контроля за делегированием?

14. Или относится отрицательно к делегирование задач подчиненным Ваш высший руководитель?

15. Или Вы делегируете небольшие "неблагодарные" виды работ второстепенного значения?

16. Или беспокоят Вас исполнители просьбами о уточнения задачи в первые дни после того, как Вы выдали приказ?

17. Находите ли Вы недостатки в исполнении поручения?

18. Трудно ли Вашим сотрудникам определять границы делегирования задачи?

19. Считаете ли Вы возможным увеличить объем задач, которые делегируются, учитывая рабочая нагрузка сотрудников?

20.Чи Вы считаете, что делегирование задач и ответственности может оставить Вас без работы?

Если 15 раз Вы ответили - "иногда» и "никогда», то Вы принадлежите к категории менеджеров, которые овладели техникой делегирования. Если их меньше, то для Вас будут полезными изучение рекомендаций о делегировании полномочий.