Технологии управления - Публикации

«Коммуникативные взаимодействия в Управлении персоналом» или «Делегирование полномочий в Управлении персоналом»

7 ноября 2006 г.

Делегирование полномочий как функция разделения труда в системе управления персоналом.

Одной из особенностей управления персоналом является то, что оно не может быть осуществлено каким-либо одним субъектом. Следовательно, должно быть взаимодействие, которое организовано определенным образом. В данном случае взаимосвязь между субъектами отражается в организационной структуре.

В зависимости от того, как спроектирована организационная структура управления персоналом, как распределяются задачи и функции внутри субъектов управления, а также насколько обосновано практическое делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизации в управлении организацией. (Половинко с. 17)

Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия. Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали. (Огвоздин)

Принцип создания системы управления предприятием, по мнению Огвоздина, заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации.

Система управления предприятием в этом смысле – это совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.

В организациях обычно выделяют три уровня управления:

• руководители низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;
• руководители среднего звена — руководители подразделений — которые руководят младшими начальниками. И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных, поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;
• руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

Огвоздин говорит о делегировании полномочий в системе управления предприятием. Но, следует отметить, что делегирование полномочий возможно только в системе управления персоналом, которую можно рассматривать как подсистему системы управления предприятием. Поскольку делегирование полномочий является одним из механизмов управления персоналом, другими словами, делегирование полномочий – это механизм воздействия субъектов управления персоналом (передача полномочий и ответственности) на объект, которым, в данном случае, может выступить любой из субъектов системы управления персоналом.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников (персонала) на выполнение работ. Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с основной производственной деятельностью, направленной на создание продукции и оказание услуг. Штабные полномочия — это полномочия консультативного и обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи линейным руководителям в принятии решений.

Штабные полномочия могут иметь широкий диапазон:

• рекомендации;
• обязательное согласование принимаемого решения со штабным специалистом;
• параллельные полномочия (требование двух подписей на документе — линейного руководителя и штабного специалиста);
• функциональные полномочия (штабной специалист, например, юрист на заводе или бухгалтер может приостановить выполнение решения линейного руководителя).

Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции.

Классический пример делегирования полномочий представлен на следующей цепочке:

• Акционеры - Совет директоров - Президент компании - Высшее руководство предприятия - Руководство среднего звена - Руководители нижнего - звена Рабочие.

Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.

Делегирование полномочий может осуществляться как внутренним субъектам системы управления персоналом, так и внешним специализированным субъектам при аутсорсинговом или инсорсинговом обслуживании.

Делегирование полномочий как один из стилей руководства.

Система управления персоналом, также как и любая другая экономическая или социальная система, имеет свои особенные закономерности, этапы и стадии развития, свои жизненные циклы.

С.Н. Апенько под жизненным циклом системы управления персоналом понимает последовательную, регулярно повторяющуюся смену во времени определенных состояний системы, когда на каждой новой стадии или новом этапе система приобретает принципиально новые черты и характеристики, повторяя некоторые приобретенные ранее сходные черты аналогичных стадий (Апенько, с.87).

Включенность система управления персоналом в систему управления предприятием как подсистему предопределяет зависимость системы управления персоналом от жизненного цикла самого предприятия или, вернее сказать, от стадии его становления и развития. В.Г.Паршков выделяет четыре этапа становление предприятия и показывает отличительные особенности делегирования полномочия на каждой стадии развития предприятия.

1. «Тусовка» («семейная» структура) - весь бизнес делает несколько человек, как правило хорошо знакомых, все важные решения принимаются сообща. Стиль управления демократический. Основной двигатель развития: энтузиазм учредителей и первые заработанные деньги.

2. Отрочество. Бюрократизация организации. – бизнес развивается, доходы растут, начинает не хватать людей, набирают недостающих работников, четкой организующей структуры все еще нет, но возникают спонтанные зоны ответственности, в итоге в числе новых работников нередко оказываются знакомые или случайные люди. В этот период «бюрократизации» (построения первой формализованной структуры и написания должностных инструкций) делается попытка внедрить делегирование полномочия в соответствии с лучшими мировыми стандартами, забывая про способы управления, работающие на первой стадии развития предприятия. Начинается этап внедрения делегирования полномочий (что, когда, как и зачем делает, кто персонально, за что и каким образом отвечает).

3. Зрелость – сформулированы генеральные цели и реализуются стратегические планы, сформулированы основные положения корпоративной политики и корпоративной философии, основные ценности понятны подавляющему большинству персонала и разделяются ими, компания имеет четкую и ясную всем организующую структуру, маркетинговая концепция компании позволяет использовать все возможности рынка с максимальным эффектом, выраженным в объемах оборота и постоянно растущих доходах... На этом этапе развития делегирование полномочий по полной программе уже становится и должно быть абсолютно необходимым условием дальнейшего развития компании. Иначе ее могут ожидать не лучшие времена.

4. Активная зрелость – компания продолжает улучшать все компоненты менеджмента плюс она не только полностью использует возможности рынка, но и сама начинает активно влиять на него.

Стиль управления - наиболее часто используемый тем или иным руководителем способ воздействия на сотрудников для достижения ими определенных результатов, нужных организации.

Стиль управления - является сочетанием:

• руководящей работы (инструктирование «что и как делать», внимательное наблюдение и контроль за исполнением)
• работы по содействию (слушать исполнителя, поддерживать его усилия и привлекать его к процессу принятия решений)

Стиль управления или руководства зависит от методов и способов коммуникаций, принятых в организации, которые задаются непосредственным руководителем. Грамотный руководитель может управлять методами и способами коммуникаций, а, следовательно, и способами (стилем) руководства в зависимости от уровня развития сотрудника.

Уровни развития сотрудника Развитие = Компетенция + Обязательность (ответственность) Повышать свой уровень - значит развиваться.

• на некоторых низких уровнях иерархической структуры организации, например, "разнорабочий" по прежнему наиболее эффективным стилем управления может быть "Прямое управление", а на уровне "Дворник" - "Подготовка".
• даже на относительно высоких ступеньках организации, например "Начальник отдела" в ситуации, когда назначен новый человек, уместно и правильно пройти некоторые стадии. Если человек взят со стороны - то возможно начинать придется со стиля "Прямое управление". Если это человек выросший и сделавший карьеру именно в Вашей организации - достаточно начать движение к "Делегированию" со стиля "Подготовка" или даже "Поддержка". Другое дело, если подбор персонала произведен правильно, то весь этот путь займет не более 1-2 месяцев.
  

• сотрудник на первом уровне (прямое управление) за исключением первых трех месяцев работы выкладывается процентов на 20-30 от своих возможностей.

• Меньше всего личного времени руководитель тратит на подчиненных, когда они работают в режиме либо "прямое управление" либо "делегирование". Но платить за 30% как за 100% не очень рационально. Значит все-таки и из этих соображений есть смысл двигаться к "делегированию".

• Поскольку "прямое управление" требует постоянного и очень детального контроля над исполнителем, чем больше организация - тем больше требуется контролеров.

• И наконец, в большой организации, где много сотрудников никакой самый гениальный Руководитель, работающий по 20 часов в сутки просто физически не успеет продумать и дать задание всем своим сотрудникам.

• Что делегировать (объем работы, полномочия и ответственность)
• Зачем и когда делегировать
• Кому делегировать – выбор исполнителя для работы
• Как информировать или инструктировать своего подчиненного – выдача работы
• Как руководить и развивать способности своего подчиненного
• Как контролировать сроки выполнения поручения и проводить мониторинг хода выполнения работы

• Подобрать подходящих сотрудников;
• Распределить сферы ответственности;
• Координировать выполнение полученных задач;
• Стимулировать и контролировать подчиненных;
• Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• Давать оценку своим сотрудникам;
• Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

• Самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
• Своевременно и подробно информировать руководителя;
• Ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
• Координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
• Повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

• Рутинную работу;
• Специализированную деятельность;
• Частные вопросы;
• Подготовительную работу (проекты и пр.)

• У руководителя больше работы, чем он способен качественно выполнить самостоятельно;
• Руководитель не может найти достаточно времени для выполнения приоритетных задач;
• Руководитель хотел бы развивать способности своего подчиненного;
• Подчиненный может хорошо справиться с работой.

• не считает себя ответственным за процесс подбора и расстановки кадров и не вовлечен в него лично;
• приглашает на работу тех, с кем чувствует себя комфортно, а не тех, кто лучше разбирается в работе;
• не имеет смелости, чтобы провести черту между сильными и слабыми специалистами и принять нужные меры (как при приеме на работу, так и во время очередной аттестации).