Правильно поставленную задачу отличают:

1. Четкость и понятность формулировок. Чем точнее подобраны слова, тем пра­вильнее задание будет выполнено и тем лучше станет достигнутый результат. Во избежание недоразумений желательно еще раз уточнить у работника, как именно им было понято то, что требуется.

2. Срочность. Близость времени исполнения мобилизует персонал и делает его бо­лее собранным. Эта психологическая особенность свойственна практически каждому. Чем отдаленнее заявленная перспектива, тем ближе к dead-line будет выполнено задание. Это знакомо всем студентам, которые начинают подготовку к сессии буквально накануне предстоящего экзамена.

3. Приоритетность, равномерность и непротиворечивость. Понятно, что работа без авралов более соответствует человеческому представлению о нормальной деятельности. Немногие в экстремальных ситуациях умеют действовать эффек­тивно. Остальные в этом случае не застрахованы от ошибок по невнимательно­сти или из-за стресса.

4. Распределение ответственности. Каждое направление или функция должны кем-то контролироваться, иначе кон­цы найти будет сложно. Ответственность подразумевает и определенные меры поощрения, и наказание, что менее желательно.

5. Выполнимость. Задание должно находиться в рамках ком­петенции его исполнителя.

6. Предоставление возможности проявить инициативу. В от­деле желательно развивать самостоятельность, не выда­вая чрезмерно подробных инструкций. Лучший руководи­тель — тот, кто не мешает и помогает. Безусловно, осущест­влять контроль на промежуточных этапах можно и нужно. В случае, если нет принципиальной разницы, как будет достигнут результат, лучше наблюдать со стороны, вмеши­ваясь только тогда, когда подчиненный обращается за по­мощью. Однако для этого должны быть изначально созда­ны все психологические условия.
Развитием последнего критерия является делегирование полномочий. Это в каком-то смысле следующий уровень эффективной постановки задачи.

ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Сопутствующая передача полномочий, необходимых для реализации конкретной задачи, повысит результативность процесса исполнения распоряжения. От прямо­го указания делегирование отличается рядом критериев.

1. Вместо директив работнику передается комплекс задач либо целый проект с установкой ответственности.

2. Тот, кому передано такого рода задание, должен быть при­влечен к постановке, обсуждению и корректировке целей. Он обязан находиться внутри проекта еще на этапе плани­рования.

3. Сотрудник несет ответственность, но при этом получает право на самостоятельное принятие решений. Получается, что делегируется не только поручение, но и возможность управлять развитием переданного проекта. Успешность такого принципа руководства определяется степенью ре­шения поставленных задач и способом их достижения. Закон правильного управленца: не умеешь делегировать — значит, и управлять не способен.

ЦЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

При передаче полномочий включается механизм мотивации. Поручения выполня­ются с охотой, так как человек сам принимает решения и ищет пути выполнения задачи. В этом случае он по-настоящему замотивирован.

В отлаженном взаимодействии по делегированию обе стороны — руководитель и подчиненный — получают свое. Сотрудник становится заинтересованным ли­цом, но при этом четко осознает ответственность за свои действия. Он мобилизует усилия, получает представление о необходимых ресурсах и учится их ценить и ра­ционально использовать. На долю топ-менеджера остается контроль, но только на­правленный на устранение отклонений.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Самой главной причиной, которая может помешать эффективному прохождению процесса, становятся личностные характеристики как вручающего власть, так и принимающего ее. Прежде чем кому-то что-то передавать, нужно ясно понимать, что именно и как делегировать. Руководитель должен распределять нагрузку, чет­ко осознавая, какой сотрудник при имеющихся условиях выполнит задачу лучше всех. Это и есть эффективное делегирование.

На практике очень многое может помешать отладке процесса правильного взаи­модействия между начальником и подчиненными. Обычно препятствием становит­ся определенная ограниченность управленца, отсутствие опыта или знаний. Однако следует осознать тот факт, что даже в природе все стремится к минимальным тру­дозатратам. Если энергия, потраченная на вызов сотрудника и введение его в курс дела, превышает необходимую для самостоятельного выполнения задачи, то такие разовые действия можно выполнить лично. В противном случае с чистой совестью нужно отдать дело на откуп работникам. Для предприятия даже прибыльнее, если большинство рутинных функций будет передано людям с меньшей, чем у руководи­теля, зарплатой. Как тут не вспомнить о забивании гвоздей микроскопом.

К возможным причинам, мешающим развитию в подразделениях системы деле­гирования, можно отнести и полное отсутствие способности руководить, желание показать собственную незаменимость и боязнь риска. Безусловно, вероятность ошибки при выполнении задания существует. Избежать нежелательной ситуации поможет налаженный операционный контроль.

ЧТО МОЖНО ПЕРЕДАТЬ СОТРУДНИКАМ, А ЧТО НЕЛЬЗЯ

Есть ряд задач, исполнение которых необходимо делегировать своим подчинен­ным. К ним относятся:

ежедневная рутинная работа;
специализированная деятельность (такой функционал должен быть передан узкопрофильным специалистам);
подготовительная работа. Подчиненные с легкостью могут взять на себя функции по подсчету, сведению или сбору информации. Руководителю останется только перепроверить полученные данные и использовать их для решения собственных задач.

Нельзя передавать подчиненным функции, закрепленные за самим начальником: постановку целей и задач, разработку стратегии и контроль. Особо важные опера­ции также не должны уходить из рук топ-менеджера, так как при исполнении подоб­ных заданий на него возлагается личная ответственность. Не допускается делегиро­вать и дела личного характера: работа — это работа, подчиненные — не слуги.

ЗАЛОГ УСПЕШНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для того чтобы система делегирования заработала, процесс передачи полномочий должен соответствовать ряду требований.

1. Заблаговременность. Для выполнения задачи должен быть выделен адекватный ее сложности временной интервал.

2. Общность задачи. Лучше всего отдавать одному сотруднику весь проект, а не дробить его на куски.

3. Учет особенностей самого подчиненного.

4. Обеспечение доступа к необходимым ресурсам и информации.

5. Установка контрольных точек.

Только при комплексном подходе возможно достижение необходимых результа­тов. В итоге работающий процесс делегирования в подразделении должен выгля­деть так: запланировали — поручили — замотивировали.

Пожалуйста, если вам понравился материал, то поделитесь им в социальных сетях: